Financi rizeni a controlling
Financi rizeni a controlling
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Vypovídací schopnost účetních výkazů
Plánování v Česku a Rakousku
Shared service center
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Vypovídací schopnost účetních výkazů
Plánování v Česku a Rakousku
Shared service center
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/1FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
52012
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
v květnovém čísle publikujeme výsledky roz-
sáhlého průzkumu ÖCI Panel 2011, který se
zaměřoval na využití plánování, reportování
a controllingu v českých a rakouských pod-
nicích. Průzkum byl realizován mezi více než
300 podniky, v České republice probíhal
pod záštitou České asociace pro finanční
řízení CAFIN, která je odborným garantem
našeho časopisu, a v Rakousku pod záštitou
Österreichisches Controller-Institut (ÖCI).
Výsledky prezentujeme v rubrice Trendy
a analýzy.
Ve stejné rubrice naleznete také článek
Petra Sosíka věnovaný možnostem zvýšení
efektivity firemních procesů, a to prostřed-
nictvím centra sdílených služeb. V rubrice
Daně, účetnictví, legislativa pokračuje
Veronika Solilová v tématu řešení sporů
v oblasti převodních cen, tentokrát se zaměřu-
je na možnosti dosažení vzájemné dohody.
Věřím, že si z nabídky květnového čísla
vyberete.
Přeji Vám hezké jarní dny s naším časopisem.
Kateřina Žáčková
redaktorka
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
obsah
Úvodník 1
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (XXVIII)
Efektivita a výkonnost firmy
Tomáš Petřík 3
Controlling a jeho implementace
Tomáš Kemmler 16
Vypovídací schopnost účetních výkazů (I)
Jindra Kouřilová, Zita Drábková 24
Poměrná konsolidace a ekvivalenční
metoda k datu akvizice podle IFRS
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 28
DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA
Řešení sporu v oblasti převodních cen (II)
Veronika Solilová 38
TRENDY A ANALÝZY
Plánování v Česku a Rakousku:
rozdíly i shody 46
Zvýšení efektivity procesů
– shared service center
Petr Sosík 50
CAFIN INFORMUJE
Kdy si Čína naporcuje Evropu jako
pekingskou kachnu? 55
MONITORING
Z domova 57
Finanční trhy – duben 2012
Jan Traxler 58
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/3FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Měření, hodnocení
a řízení výkonnosti
firmy
(performance appraisal)
V praxi je hodnocení a měření, ale i řízení
celkové výkonnosti firmy značně obsáhlý
a složitý problém, jehož řešení vyžaduje
na manažerských účetních i jejich klien-
tech – manažerech velkou dávku vědo-
mostí, znalostí, zkušeností a intuice. Zahr-
nuje širokou škálu aktivit, které začínají
posuzováním výkonnosti jednotlivých
vnitrofiremních nákladových, investičních,
ziskových center a divizí a končí sofistiko-
vaným zpracováním dat, zhodnocením
a řízením interní a externí komplexní vý-
konnosti pro taková strategická rozhod-
nutí, jakými jsou strategické investice, fú-
ze a akvizice. Tedy typické sofistikované
strategické finanční operace, které jsou
náročné na podpůrné analýzy a jsou ty-
pické v současném krizovém a post-krizo-
vém období, kdy mají globální společnos-
ti přebytek hotovosti a kupují a budou
kupovat svoje odvětvové a oborové kon-
kurenty. Nejdříve pojmeme tuto klíčovou
problematiku z interního pohledu.
Měření a hodnocení
vnitřní výkonnosti firmy
Velké společnosti a společnosti vzniklé
akvizicemi a fúzemi či společnosti holdin-
gového a koncernového typu v současných
Manažerské účetnictví pro
ekonomické a finanční řízení
firmy a podniku (XXVIII)
Efektivita a výkonnost firmy
Tomáš Petřík
V květnovém čísle časopisu se začneme zabývat souhrnnou oblastí
manažerského účetnictví, kterou je komplexní hodnocení a řízení
efektivity a výkonnosti firmy (performance appraisal/management).
Cílem hodnocení a řízení výkonnosti je konkurenční maximalizace
hodnoty celé společnosti a organizace (ekonomicky efektivně
fungujícího celku) v čase. Cíl je vyjádřen v podobě tzv. enterprise
value (EV), přičemž u soukromých, ziskově a ekonomicky hodnotově
pojatých společností uvažujeme o maximalizaci jejich celkové tržní hodnoty v čase.
Jinými slovy jde o hodnotu firmy v tržním vyjádření, které odpovídá nejlépe preferencím
současného komplexního manažerského účetnictví a konkurenčně tržního firemního
řízení. Jde de facto o interaktivní soubor vzájemně produktivně propojených a komplexních
cílů, hodnocených finančními i nefinančními výkonnostními ukazateli. Jejich naplnění
z hlediska takto pojaté korporátní strategie rozdělené do několika perspektiv v praxi
měříme ve výsledku obvykle pomocí tzv. KSI (key success indicators) a metodou
balanced scorecard, která dnes nejkomplexněji vyjadřuje firemní – korporátní strategii.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/ekonomických podmínkách mnohdy přijí-
mají zásadní manažerské strategické roz-
hodnutí o decentralizaci. V takových fir-
mách existuje značné množství různě
samostatných divizí, které se člení obvykle
dále do hlavních skupin a jednotlivých
středisek, případně nižších organizačních
složek s rozdílnou mírou autonomie. Ty
jsou přímo podřízeny vrcholovému –
centrálnímu vedení společnosti. Zásad-
ním úkolem zejména centrálního, ale čas-
to i středního – divizního či střediskového
managementu v takto strukturovaných
společnostech je monitorování, měření,
hodnocení a řízení výkonnosti a kontroly
jednotlivých podřízených dílčích organi-
začních struktur.
Pro vedoucí manažerské účetní a control-
lery a také top management tak vyvstává
zásadní úkol – navrhnout a zajistit imple-
mentaci postupů a řešení týkajících se mě-
ření a hodnocení jednotlivých divizí i niž-
ších organizačních jednotek firmy (viz
obrázek 1 na straně ), a to tak, aby byly
co nejefektivněji splněny komplexní firem-
ní operativní, taktické a strategické cíle.
Decentralizace je tedy v podstatě řídicí
a manažerský proces, jehož cílem je – pro-
střednictvím rozdělení celé společnosti do
jednotlivých skupin s větší či menší mírou
autonomie a delegování pravomocí cen-
trálních manažerů na nižší úrovně – zvýšit
a řídit celkovou hospodárnost, efektivitu
a výkonnost firmy. Děje se tak postupně
přes jednotlivé organizační linie. Primár-
ně a tradičně je preferována výkonnost fi-
nanční. Stále častěji se lze ale setkat
i s ekonomickou výkonnostní vyjádřenou
ukazatelem EVA (economic value added),
která zohledňuje ekonomický zisk a alter-
nativní náklady kapitálu.
Delegování pravomocí na nižší úrovně ří-
zení neznamená absolutní a automatické
delegování všech zásadních pravomocí
středním a nižším firemním článkům – jde
o částečné přenesení těch pravomocí a od-
povědností, u nichž se dá v nejvyšší míře
předpokládat jejich vliv na hospodárnost,
efektivitu a výkonnost jednotlivých divizí,
středisek i nižších složek, které mají sou-
časně i hlavní vliv na celkovou výkonnost
organizace. Celkového zvýšení hospodár-
nosti, efektivnosti a výkonnosti firmy se
obvykle dosahuje tak, že po delegování
rozhodujících pravomocí se jednotliví re-
levantní manažeři stávají přímo odpověd-
nými za hospodářské výsledky svěřených
organizačních jednotek, zejména pak za
jejich nákladovost a ziskovost, případně
za přidané hodnoty – v případě aplikace
moderní hodnotové koncepce řízení EVA.
V praxi hovoříme o rozvinuté tradiční or-
ganizační struktuře struktuře (RTOS). Je
znázorněna na obrázku 1 na straně .
Hlavními dopady vhodně provedené de-
centralizace a rozvinuté tradiční organi-
zační struktury, kterou z osobní top
manažerské i poradenské zkušenosti
doporučuji členit alespoň na personální,
organizační a produktové linie, jsou:
1. Zlepšení strategického řízení. Tím, že
je centrální vedení osvobozeno od
každodenních operativních a leckdy
rutinních problémů, má více času na
řešení komplexních a strategických
záležitostí.
2. Zefektivnění procesu vnitrofiremní
komunikace a zvýšení flexibility ma-
nažerských rozhodnutí. Kratší komu-
nikační cykly zrychlují podstatným
způsobem rozhodovací proces, a tak
redukují množství možných chyb.
3. Zkvalitnění operativního řízení. Střed-
ní firemní management je blíže
k provozním problémům a obvykle zná
podrobněji reálné podmínky jednotli-
vých organizačních struktur, to mu
5
5
4 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/5FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
umožňuje přijímat rychlejší, kvalitnější
a efektivnější rozhodnutí týkající se
provozních problémů.
4. Zvýšení motivace a sladění cílů diviz-
ních i dalších operativních manažerů
s komplexními a interaktivními cíli
firmy zahrnutými ve firemní strategii.
V obecné rovině je tento dopad často
považován za hlavní přínos decentrali-
zace, který vede v důsledku ke zvýšení
vnitrofiremní efektivity a výkonnosti.
Průzkumy prokazují, že přenesení pra-
vomocí a odpovědností na nižší úrovně
firemních struktur, zvláště pak když je
to doplněno vhodným a komplexním
odměňovacím systémem, přináší rov-
něž pozitivní dopady v oblastech cel-
kové výkonnosti firmy. Zásadním po-
žadavkem na konstrukci systému
monitorování, měření, hodnocení
a řízení vnitrofiremní výkonnosti je,
aby se vždy zvyšovala motivace
a osobní zainteresovanost jednotli-
vých zaměstnanců a také aby se v co
nejvyšší míře prolnuly osobní a firemní
cíle, směrem k dosažení komplexních
strategických cílů firmy.
5. Kariérní příležitosti a neustálé zvyšo-
vání kvality a dovedností pracovní sil.
V praxi je běžné, že existují transpa-
rentní a na základě stanovených kritérií
prováděné pohyby mezi jednotlivými
úrovněmi managementu firmy, což ve-
de ke zvýšení kariérních možností pro
schopné a ambiciózní zaměstnance
a také to podporuje celkovou motivaci.
Decentralizace a nejrozvinutější organi-
zační struktura samozřejmě přináší i pro-
blémy. Při existenci značné závislosti mezi
Směr delegování efektivních pravomocí
Směr finančního a ekonomického manažerského reportingu a agregace interních výsledků
Obr. 1: Tradiční rozvinutá organizační struktura
Divize 3
nákladové ziskové
a investiční centrum
Úroveň 2
Ústředí, centrální správa, administrativa a management
HQ, centrální úroveň 1
agregované ekonomické, hospodářské, ziskové
a nákladové výsledky za celou společnost
Kapacita rozvinuté tradiční organizační struktury
Divize 1
nákladové, ziskové
a investiční centrum
Úroveň 2
Oddělení X1
nákladová a zisková
organizační jednotka
Úroveň 3
Divize 2
nákladové a ziskové
centrum
Úroveň 2
Oddělení X2
nákladová organizační
jednotka
Úroveň 3
Oddělení X3a
nákladová a zisková
organizační jednotka
Úroveň 3
Oddělení X3b
nákladová a zisková
organizační jednotka
Úroveň 3
Oddělení X3aa
nákladová
organizační jednotka
Úroveň 4
Oddělení X3bb
nákladová
organizační jednotka
Úroveň 4
Úroveň 4 Úroveň 4
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/divizemi i nižšími organizačními jednotka-
mi je možný přenos vnitřních neefektivností
kvůli nevhodným manažerským rozhod-
nutím. Dalším problémem je pak stanovení
spravedlivých, motivačních a efektivních
měřítek pro měření, kontrolu a hodnoce-
ní vnitrofiremní výkonnosti.
Dalším nezanedbatelným problémem
spojeným s decentralizací a nejrozvinutěj-
ší organizační strukturou mohou být
i nadměrné vyvolané náklady, které v ně-
kterých případech převyšují potencionál-
ní přínosy celého procesu decentralizace.
Dá se očekávat, že decentralizace bude
vyžadovat pokročilejší a výkonnější vnitro-
firemní manažerský informační systém
(MIS), který vyvolá zvýšené náklady – na
pořízení, implementaci, údržbu, podporu
a aktualizaci. Rovněž je obvyklé, že při de-
legování určitých pravomocí a odpověd-
ností na nižší firemní úrovně se vyvolají
další vícenáklady spojené se zvýšenou ad-
ministrativní a správní režií, včetně marke-
tingu, tržních průzkumů a plánovaní. Ty
jsou obvykle navíc obtížně přiřaditelné
k jednotlivým aktivitám i organizačním
strukturám firmy, podobně jako k jejich
výnosům. Protože se tyto druhy náklado-
vých položek mají tendenci násobit, je
nutno tuto otázku velmi obezřetně zhod-
notit při nákladové analýze procesu de-
centralizace a odpovědnostního řízení
v nejrozvinutější organizační struktuře!
Podstatným problémem, který se v praxi
často vyskytuje, je vznik rozporů mezi jed-
notlivými úrovněmi firmy i jejich manaže-
ry týkajících se konkrétních nákladech jed-
notlivých organizačních jednotek. Není
nic neobvyklého, že se jednotliví zúčast-
nění manažeři hrdě a rádi hlásí k výnosům
své divize – někdy i cizím, ale s náklady se
příliš netrápí, a leckdy mají tendenci i tyto
náklady přesouvat na jiné složky, jednotky
a organizační úrovně firmy. To je velmi
nešťastný přístup. Tento přenos vnitřních
dílčích neefektivit pochopitelně vyvolává
podstatné problémy ve firemním řízení,
které snižují osobní motivaci a zaintereso-
vanost, podvazují řádnou kontrolní funkci
a neumožňují stanovit ani reálné a spra-
vedlivě-motivační hodnocení a ocenění
výkonnosti jednotlivých organizačních
složek. Tato situace pak vede ke snížení
celkové výkonnosti a efektivnosti firmy.
Zejména ve velkých a strukturovaných fir-
mách jsou finanční řízení a kontrola jed-
notlivých organizačních složek realizová-
ny pomocí koncepce, která se nazývá
vnitrofiremní obchodování. Zde se jed-
notlivé organizační složky stávají samo-
statnými obchodními jednotkami v rámci
organizace a vykazují samostatné hospo-
dářské výsledky, jejichž složením se pak
získá celkový hospodářský výsledek orga-
nizace v posuzovaném období.
V těchto případech je nejenom nutné sta-
novit vhodná měřítka, limity a techniky pro
měření, kontrolu a hodnocení jejich výkon-
nosti, ale také již zmiňované převodní ceny
pro služby a zboží, které jsou převáděny –
obchodovány mezi jednotlivými organizač-
ními složkami firmy. Technika vnitrofirem-
ního obchodování s použitím správně sta-
novených převodních cen je rozšířeným
nástrojem, který, je-li efektivně navržen
a využíván, umožní redukovat přenášené
vnitřní neefektivity a zobrazit, změřit
a zhodnotit skutečný přínos konkrétní divi-
ze i nižších organizačních jednotek vzhle-
dem k celofiremním aktivitám a výsledkům.
Správně nastavený systém pro monitoro-
vání, měření, hodnocení a řízení výkon-
nosti, začleněný do nadstavbového ma-
nažerského informačního systému MIS,
by měl v praxi co nejvyšší míře umožnit:
1. Poskytnutí reálné zpětné vazby pře-
devším vrcholovým manažerům a exe-
kutivě.
6 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/7FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
2. Podpořit slučitelnost cílů jednotlivých
organizačních složek firmy s celkovými
interaktivními (finančními i nefinan-
čními) cíli firmy.
3. Podpořit osobní iniciativu a komplexní
(finanční i nefinanční) motivaci.
4. Zdůraznit přednost dlouhodobého
pohledu na manažerská rozhodnutí
před jejich krátkodobým a provozním
pojetím.
5. Podpořit a případně zavést dlouhodo-
bě efektivní systémový přístup ve
všech manažerských a rozhodovacích
aktivitách a celém firemním řízení.
Druhy a konstrukce
autonomních firemních
a organizačních složek
V dříve probíraných oblastech manažer-
ského účetnictví, které se týkaly rozpočto-
vání a kontroly, bylo zmiňováno nákladové
středisko (cost center). Nákladové středis-
ko jekonstruovánonabázinákladového účet-
nictví a jeho samostatná zodpovědnost
spočívá v kontrole a užití přidělených ná-
kladů a výdajů. Kromě tohoto nejzažitějšího
typu organizační jednotky jsou ve
firemní praxi často využívány i další typy
samostatných středisek, kterými jsou
standardně zisková a investiční střediska.
Jednotlivé typy výše uvedených organi-
začních jednotek – středisek se liší podle
jejich reálné autonomie v rámci firmy i dle
konkrétních odpovědností za určité typy
rozhodnutí a dosažení struktur finančních
a ekonomických výsledků. V následující
tabulce 1 jsou tato střediska názorně
představena ve vztahu k jejich přímým
odpovědnostem.
Při monitorování, měření a hodnocení vý-
konnosti vnitrofiremních středisek se po-
užívá široká škála měřítek a technik, které
lze rozdělit z finančního a ekonomického
pohledu na dva hlavní typy:
První z nich je konstruován na bázi abso-
lutních ziskových ukazatelů, včetně uka-
zatele EVA. Druhý je založen na relativ-
ních ukazatelích, které jsou obecně
známé jako kritéria návratnosti kapitálu –
návratnost investic (return on investment,
ROI), návratnost aktiv (return on assets,
ROA) nebo návratnost vloženého kapitá-
lu (return on capital employed, ROCE).
Tab. 1: Typy vnitrofiremních středisek – organizačních jednotek
Druh střediska Odpovědnost za
náklady výnosy zisk zisk ve vztahu k investicím
nákladové středisko X – – –
(cost center)
ziskové středisko X X X –
(profit center)
investiční středisko X X X X
(investment center)
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Ziskové ukazatele
vnitrofiremní výkonnosti
(profitability measures
of internal performance)
Výše zisku se určuje jako rozdíl nákladů
a výnosů finančního účetnictví, je obecně
hlavním a standardně používaným synte-
tizujícím tradičním finančním absolutním
měřítkem vnitrofiremní výkonnosti. Jedná
o srozumitelnou a široce akceptovanou
základní ekonomickou a finanční veličinu,
která je navíc dobře zjistitelná z každého
tradičního finančně-účetního systému FIS.
Existují různé podoby i konstrukce zisku,
které se používají při měření, hodnocení
a řízení vnitřní firemní výkonnosti:
Kontrolovaný zisk
(controllable profit)
Lze definovat i jako přidělený zisk, který
vzniká rozdílem mezi náklady a výnosy,
které jsou kontrolované – přiřazené kon-
krétní organizační jednotce. Standardně
se jedná o takové položky, za které jsou
přímo odpovědní manažeři jednotlivých
organizačních složek. Jde o ty druhy jed-
notlivých odpovědností a pravomocí, kte-
ré byly delegovány centrálním manage-
mentem na nižší úroveň organizace.
V praxi hovoříme o tzv. organizačních liniích.
Položky, které nepřímo a přímo závisí na
rozhodnutí střediskových manažerů, lze po-
dle důležitosti rozdělit do hlavních skupin:
Arbitrážně přidělené položky. Jsou to
takové druhy převážně nákladových
položek, které jsou spojeny s ústřední
správní a administrativní režií a jsou
na základě různých technik administ-
rativně přiděleny jednotlivým středis-
kům. Mezi tyto položky většinou patří:
marketing, public relations, IT a komu-
nikační služby, účetnictví, daňové a práv-
ní poradenství, audit, ale i platy cen-
trálních administrativních pracovníků
a centrálních – top manažerů (CFO,
CEO...), včetně jejich odměn a repre-
zentace. Jedná se tedy o položky, na
kterých se jednotlivé organizační slož-
ky musejí povinně podílet.
Náklady na pořízení hmotných aktiv
a odpisová politika. Investiční rozhod-
nutí je zásadním dlouhodobým mana-
žerským rozhodnutím přijímaným pře-
vážně na vyšší – centrální úrovni firmy.
Ve chvíli pořízení hmotných aktiv je
střediskům ústředím určena i odpiso-
vá politika, která je v souladu s taktic-
kými i strategickými cíli firmy. V urči-
tých případech je možno s pomocí
určených limitů delegovat i tento typ
manažerských rozhodnutí na jednotli-
vé střediskové manažery, pak je vhod-
né současně delegovat i tvorbu odpi-
sové politiky, aby byla v souladu
s konkrétními aktivitami i záměry or-
ganizačních jednotek a zobrazila v co
nejvyšší míře reálný ekonomický stav
svěřených aktiv.
Středisková režie. Jde o fixní položky,
které jsou ovlivněny přímo rozhodová-
ním střediskových manažerů. Jedná se
zejména o střediskovou správní a ad-
ministrativní režii a v některých přípa-
dech (když jsou tyto aktivity plně nebo
částečně delegovány na nižší úroveň
firmy) se může jednat i o marketing
a komplexní podporu prodeje.
Variabilní položky přímých nákladů
a výnosů. Jsou to přímo ovlivnitelné
položky nákladů a výnosů: tržby stře-
diska, náklady na pracovní sílu, mate-
riál, běžné provozní výdaje, energie,
telekomunikace, údržba a opravy, pro-
vozní ostraha a pojištění. V některých
případech mohou do této skupiny
spadat i určité složky pracovního kapi-
tálu, zejména pak pohledávky a záso-
by a jejich druhy.
8 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/9FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
Divizní zisk
(divisional profit)
Je to druh vnitrofiremního zisku, který
vzniká z operativní – provozní činnosti di-
vize bez vlivu administrativně přidělených
nákladů centrálního vedení a správy fir-
my. Někdy se označuje jako přímý zisk or-
ganizační jednotky, centra nebo divize.
Čistý zisk
(net profit)
Standardně se jedná o zisk, který vzniká
jako rozdíl mezi kontrolovanými výnosy
konkrétní organizační složky a jejími kon-
krétními kontrolovanými náklady, do kte-
rých spadají i centrální – administrativně
přidělené náklady na správu a režii spo-
lečnosti. Tento druh zisku je konstruován
tak, aby v co nejvyšší míře umožnil jednot-
livým střediskovým manažerům zabývat
se hospodářskými výsledky organizačních
jednotek ve vztahu k celkovému hospo-
dářskému výsledku firmy. Ve firemní praxi
je obvyklé, že arbitrážně přidělené složky
celkových firemních nákladů, které jsou
stanoveny na úrovni ústředí, mohou tvořit
značný objem nákladů dané organizační
jednotky. V takovém případě je nutno zvá-
žit vhodnost kritéria čistého zisku k měře-
ní vnitrofiremní výkonnosti. V těchto si-
tuacích se pak často stává, že umělé –
„přeúčtované“ náklady firmy nejsou sku-
tečně akceptovány operativními manaže-
ry ani jednotlivými provozními pracovní-
ky, pak vedou ke ztrátě motivace i osobní
zainteresovanosti a přinášejí neefektivní
manažerská rozhodnutí.
Kontrolovaný zůstatkový zisk
(controllable residual profit)
Tento druh vnitrofiremního zisku je kon-
struován jako rozdíl tržeb organizační jed-
notky a jejích kontrolovaných nákladů. Do
kontrolovaných nákladů je navíc připočte-
na položka nákladových úroků, jež jsou
placeny danou organizační jednotkou
a plynou z využívání investic firmy do
hmotných aktiv, které konkrétní organi-
zační jednotka fakticky využívá při své čin-
nosti. Tato koncepce má největší účinnost
v případě, že jsou investiční rozhodnutí
včetně odpisové politiky delegována do
pravomoci jednotlivých organizačních
složek a výše těchto úroků je odvozena od
celkového nákladu kapitálu firmy vyjádře-
ného většinou WACC (vážené náklady
kapitálu). Tato skutečnost má potom za
následek fakt, že střední úroveň operativ-
ních manažerů má přehled a vazbu na cel-
kovou cenu investičních fondů firmy,
jež je rovna celofiremním WACC.
Jedná se tedy o koncepci kalkulace vnitro-
firemního zisku, která je nejširší a je zalo-
žena nejvíce na teoretických ekonomic-
kých a praktických účetních i finančních
základech, což představuje v mnoha pří-
padech její podstatnou výhodu.
Mezi výhody metody kontrolovaného zů-
statkového zisku (KZZ) patří:
1. Stanovení jasného cílového ukazatele
pro měření i řízení vnitrofiremní efekti-
vity a výkonnosti ve formě maximální-
ho zůstatkového zisku pro jednotlivé
organizační jednotky firmy, který je
dobře pochopitelný, poměrně trans-
parentní a všeobecně přijímaný. Z to-
hoto důvodu je KZZ vhodným moti-
vačním faktorem pro jednotlivé řídicí
i řadové pracovníky dané organizační
jednotky. Odpovědní operativní ma-
nažeři odvádějí úrokové platby ústře-
dí, výnosy organizační jednotky jsou
kráceny ve výši alternativních nákladů
kapitálu firmy, a tak manažeři neztrá-
cejí v investičních rozhodnutích sou-
vislost s celkovou cenou firemních in-
vestičních fondů i WACC. To jim
umožní činit rychleji a efektivněji kon-
krétní investiční rozhodnutí v případě,
kdy jsou za ně plně odpovědni.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/2. Koncepce KZZ umožňuje dlouhodobý
systematický a srovnatelný pohled na
vnitrofiremní výkonnost. Hodnocení
výkonnosti založené na absolutních
veličinách má stejné výhody jako in-
vestiční rozhodnutí v případě použití
kritéria čisté současné hodnoty NPV,
kdy jsou poměrové – relativní ukazate-
le, jako index ziskovosti a vnitřní výno-
sové procento, nevhodné.
3. Metoda KZZ funguje tak, že počítá
s kontrolovanými nákladovými polož-
kami a úrokovými srážkami plynoucí-
mi z využívání investic, tj. hlavně
hmotných aktiv ve formě celkových al-
ternativních nákladů kapitálu. To
umožňuje vhodným způsobem měřit
odděleně jak jednotlivou výkonnost
zúčastněných operativních manažerů,
tak celkovou efektivitu a výkonnost jim
svěřené organizační jednotky jako sa-
mostatné ekonomické jednotky.
Hlavní nevýhody KZZ při měření, hodno-
cení a řízení vnitrofiremní výkonnosti na-
opak spočívají v následujících skutečnostech:
1. Ve firemní praxi vždy neexistuje reálná
vůle na úrovni centrálního managemen-
tu delegovat absolutní pravomoci za
investice na nižší úrovně firemního ve-
dení, přestože je většinou plně akcep-
tována metoda alternativních nákladů
kapitálu při hodnocení investičních
příležitostí. V tomto případě metoda
může podstatně ztratit na významu tím,
že z ústředí jsou sice „přeúčtovány“
náklady na investice ve formě alterna-
tivního nákladu kapitálu, ale konkrétní
organizační jednotka nemá žádné
reálné pravomoci uskutečnit vhodnou
investici. Tím, že jsou tyto náklady de
facto arbitrážně přidělené z ústředí,
jsou pak jednotlivými organizačními
složkami považovány za vynucené
a prakticky neovlivnitelné. To má za
následek ztrátu motivace i osobní za-
interesovanosti jednotlivých provozních
manažerů a provozních pracovníků.
2. Při konstrukci KZZ neumožňuje dosta-
tečně oddělit vliv minulých investičních
rozhodnutí projevujících se hlavně ve
formě odpisů, které jsou konstruovány
převážně na bázi historických cen a fi-
nančního účetnictví a aktuální provoz-
ní výkonnosti jednotlivých organizač-
ních složek. Proto provozní výkonnost
měřená ukazatelem KZZ může být
příliš ovlivněna minulými investičními
rozhodnutími, které nemají s aktuální
i budoucí provozní výkonností a efekti-
vitou dané organizační jednotky mno-
ho společného. V těchto podmínkách
může být metoda KZZ zavádějící
a nevhodná.
3. Přestože je v praxi často s oblibou
používána metoda alternativního ná-
kladu kapitálu ve formě WACC, která
je akceptovatelná jak pro firemní ve-
dení, tak pro jednotlivé operativní ma-
nažery, je třeba si uvědomit vždy i ne-
dostatky této metody. Ukazatel WACC
je totiž konstruován na základě minu-
lých manažerských rozhodnutí o kapi-
tálové struktuře firmy. Z tohoto důvo-
du hodnota ukazatele „minulého“
alternativního nákladu kapitálu nemu-
sí být vždy vhodně použitelná pro sou-
časná a budoucí investiční rozhodnutí.
Je proto potřeba vždy co nejpřesněji od-
hadnout budoucí kapitálovou strukturu
firmy a její dopad na alternativní náklady
kapitálu a WACC. Je zřejmé, že tento odhad
bude tím přesnější, čím bude kapitálová
struktura firmy, financování i související eko-
nomické a business podmínky stabilnější.
10 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/11FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
Čistý kontrolovaný zůstatkový zisk
(net residual profit)
Tento druh vnitrofiremního zisku je kalku-
lován jako rozdíl KZZ a úrokových plateb
většinou za přidělená fixní aktiva využíva-
ná danou organizační jednotkou včetně
všech nákladů arbitrážně přidělených
ústředím. Jedná se o centrální náklady,
které jsou fakticky rozúčtované ústředím
na jednotlivé organizační jednotky. Uka-
zatel čistý kontrolovaný zůstatkový zisk je
vhodné použít jako měřítko vnitrofiremní
efektivity a výkonnosti tam, kde je potřeba
zjistit čistý ekonomický přínos – zisk kon-
krétní organizační složky, tj. divize, stře-
diska či jiné formy organizační jednotky
ve vztahu k firmě jako celku. Jinými slovy
lze říci, že se jedná o znázornění ekono-
mického zisku, tedy zisku respektujícího
ekonomické náklady konkrétní organizač-
ní jednotky z pohledu ústředí. Tento uka-
zatel umožňuje ústředí změřit a následně
zhodnotit čistý příspěvek ekonomického
zisku vyvolaného konkrétní organizační
jednotkou. Ukazatel čistý kontrolovaný
zůstatkový zisk má velmi komplexní vypo-
vídací schopnost, protože umožňuje
zhodnotit výkonnost středního – operativ-
ního managementu a zároveň zobrazuje
odděleně náklady spojené s investicemi
vloženými do fixních aktiv využívaných
organizační jednotkou a firmou a zohled-
ňuje také arbitrážní platby stanovené
ústředím za správu a režii celé firmy.
V předchozích odstavcích byly rozebrány
různé formy vnitropodnikového zisku,
které jsou v praxi nejčastěji využívány v sou-
vislosti s měřením a řízením vnitrofiremní
výkonnosti. Použití konkrétního druhu
vnitropodnikového zisku závisí jak na typu
podniku, tak na podmínkách, ve kterých
funguje. Mezi tyto podmínky patří zejmé-
na: kvalita vedení centrálních a operativ-
ních manažerů, organizační struktura,
stupeň decentralizace, kvalita a výkonnost
celkového firemního informačního systému,
manažerského a účetního, a jejich prová-
zanost, kvalita práce a stupeň respektu
a pravomocí manažerských účetních con-
trollerů při jejich činnosti atd.
V následujících tabulkách je znázorněna
praktická konstrukce vnitropodnikového
zisku z pohledu základních organizačních
jednotek, a to ziskového centra (divize)
v tabulce 2 a investičního centra (divize) v ta-
bulce 3 na straně . Vycházíme z tra-
dičního nákladového modelu pracujícího
s fixními a variabilními nákladovými složkami.
12
Tab. 2: Tvorba vnitropodnikového zisku ziskového centra (divize) a organizační
jednotky
Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů)
(divisional revenue – external sales and internal transfers)
– Variabilní náklady divize
(divisional variable costs)
= Přínos divize
(divisional contribution)
– Kontrolovaná divizní fixní režie
(controllable divisional fixed overheads)
– Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí
(depreciation on fixed assets controllable by the division)
= Kontrolovaný – přidělený zisk
(controllable profit)
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/– Přidělená fixní režie ústředí
(non-controllable fixed overheads)
– Odpisy ostatních fixních aktiv nekontrolovaných divizí
(depreciation on fixed assets non-controllable by the division)
= Zisk divize
(divisional profit)
– Ostatní přidělené náklady ústředí (apportioned central costs)
= Čistý zisk (net profit)
– Daně (taxation)
= Čistý zisk po zdanění (net profit after tax)
Tab. 3: Tvorba vnitropodnikového zisku investičního centra (divize)
a organizační jednotky
Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů)
(divisional revenue – external sales and internal transfers)
– Variabilní náklady divize
(divisional variable costs)
= Přínos divize
(divisional contribution)
– Kontrolovaná divizní fixní režie
(controllable divisional fixed overhead)
– Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí
(depreciation on fixed assets controllable by the division)
= Kontrolovaný – přidělený zisk
(controllable profit)
– Nesený nákladový úrok z používání kontrolovaných – přidělených investic
(imput interest on controlled investment)
= Kontrolovaný zůstatkový zisk
(controllable resudial profit)
– Přidělená fixní režie ústředí
(non-controllable fixed overheads)
– Odpisy ostaních fixních aktiv nekontrolovaných divizí
(depreciation on fixed assets non- controllable by the division)
– Nesený nákladový úrok z používání nekontrolovaných – přidělených investic
(imput interest on non-controlled investment)
– Ostatní přidělené náklady ústředí (apportioned central costs)
= Čistý zůstatkový zisk (net resudial profit before tax)
– Daně (taxation)
= Čistý zůstatkový zisk po zdanění (net resudial profit after tax)
12 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/13FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
V následujícím příkladu představíme výpočet čistého zůstatkového zisku (net residual
profit before tax, NRPBT).
PŘÍKLAD
Čistý zůstatkový zisk
Firma X má divizní strukturu. Vypočítejte NRPBT pro její investiční organizační jednot-
ku, divizi č. 1, jestliže jsou známy následující údaje získané z finančního a manažerské-
ho účetnictví k 31. 12. v EUR. Náklady na pořízení stálých aktiv a centrální a správní re-
žii jsou rozúčtovány na bázi objemu tržeb divize, celkové tržby firmy jsou
5 000 000 EUR. Firemní alternativní náklad kapitálu (firemní WACC) je určen ve výši
15 %. Firma používá rovnoměrný způsob odpisování ve výši 25 % p. a. Nákladový úrok
spojený s využíváním stálých aktiv divizí je počítán z hrubého objemu použitých inves-
tic – stálých aktiv na bázi historických cen a finančního účetnictví.
Firma X, výsledky divize č. 1 k 31. 12.
Položky EUR
Tržby
Externí prodeje 700 000
Interní prodeje 300 000
Variabilní provozní náklady
Materiál 155 000
Pracovní náklady 100 000
Režie 43 000
Fixní provozní náklady
Kontrolované divizí 80 000
Kontrolované centrálou 40 000
Stálá aktiva
Nakoupená a spravovaná divizí 460 000
Nakoupená centrálou 200 000
Celkové náklady na centrální administrativu a správu 600 000
Řešení: (EUR)
Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů) 1 000 000
(divisional revenue – external sales and internal transfers)
– Variabilní náklady divize
(divisional variable costs)
Materiál 155 000
Pracovní náklady 100 000
Režie 43 000 298 000
= Přínos divize 702 000
(divisional contribution)
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/– Kontrolovaná divizní fixní režie 80 000
(controllable divisional fixed overhead)
– Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí 110 000
(depreciation on fixed assets controllable by the division)
= Kontrolovaný – přidělený zisk 512 000
(controllable profit)
– Nesený nákladový úrok z používání kontrolovaných – přidělených
investic (15 % z 460 000) 69 000
(imput interest on controlled investment)
= Kontrolovaný zůstatkový zisk 443 000
(controllable resudial profit)
– Přidělená fixní režie ústředí 40 000
(non-controllable fixed overheads)
– Odpisy ostatních fixních aktiv nekontrolovaných divizí (25 %) 50 000
(depreciation on fixed assets non-controllable by the division)
– Nesený nákladový úrok z používání nekontrolovaných – přidělených 30 000
investic
(imput interest on non-controlled investment)
– Ostatní přidělené náklady ústředí 120 000*
(apportioned central costs)
= Čistý zůstatkový zisk 203 000
(net resudial profit before tax)
* (600 000 / 5 000 000 x 1 000 000)
14 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
Ing. Tomáš Petřík
Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako
asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční
ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A.
Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví,
v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers
(člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý
manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling
a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení,
včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM)
a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské
struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace
a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování
společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value
and performance management).
Kontakt na autora: petrik.ing@mybox.cz, petrik.tom@gmail.com,
https://profiles.google.com/petrik.tom/about
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/15FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY
POUŽITÉ ZKRATKY:
BSC (balanced scorecard) – metoda vyváženého
skóre zobrazující a implementující celkovou fi-
remní strategii
CM (corporate management) – firemní, podniko-
vé, případně organizační ekonomické a finanční
řízení
FA (financial analysis) – finanční analýza
FIS (financial information system) – finanční
informační systém
FM (financial management) – finanční řízení (čas-
to v praxi postavené na datech a struktuře finan-
čního účetnictví)
MA (management accounting) – manažerské
účetnictví a jím nastolované efektivní finanční
a ekonomické řízení
MIS (management information system) – mana-
žerský informační systém
NPV (net present value) – čistá současná hodnota
PI (profitability index) – index rentability
RTOS – nejrozvinutější tradiční administrativně
a odpovědnostně pojatá firemní struktura, která
využívá divizní a střediskové členění organizač-
ních úrovní, jež sdílí náklady a obchodují pomocí
interních převodních cen
WACC (weighted average capital costs) – vážené
náklady kapitálu odvozené od koncepce alterna-
tivních nákladů kapitálu – nákladů ušlých příleži-
tostí (opportunity costs)
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA:
1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení fir-
my – Manažerské účetnictví v praxi I a II.
Grada Publishing, 2005 a 2009.
2) CIMA and ACCA lectures, study and termino-
logy.
■
Helena Jáčová, Martina Ortová
Publikace se zabývá problematikou finančního řízení podniku, které se
v současné době stává jednou z nejdůležitějších součástí podnikových
činností a zároveň prochází neustálými změnami. Finance mají
schopnost syntetického vyjádření konkrétních jevů a procesů, které
v podniku probíhají.
Cílem publikace je umožnit prohloubení odborných znalostí zájemcům
o tuto problematiku. Publikace obsahuje teoretickou i praktickou část.
Každá kapitola je nejprve uvedena stručným teoretickým výkladem
daného problému. Dále následují vypracované řešené příklady
s postupným návodem řešení včetně uvedení použitých metod.
Závěr každé kapitoly tvoří samostatné příklady určené k procvičování
dané tématiky včetně výsledků řešení.
Publikaci lze objednat na obchod.wkcr.cz, e-mail: obchod@wkcr.cz, tel.: 246 040 400 nebo na adrese
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo
v nakladatelství získáte slevu 15 %.
Finanční řízení podniku v příkladech
cena 124 Kč
stran 144
vazba brožovaná
KNIŽNÍ TIP
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Definice
controllingu
Jsem si vědom toho, že definovat control-
ling je pokus dost odvážný. Kolik odborní-
ků, tolik definicí, a všechny mají svůj vý-
znam. Controlling je opravdu mohutný
a silný systém řízení a lze jej definovat
z mnoha pohledů. Pokusme se tedy defi-
novat controlling z hlediska „co má ma-
nažerům přinést“.
to control = řídit
Především je nutné vrátit se k významu
slova „to control“, ze kterého byl název
controlling odvozen. „To control“ zname-
ná řídit, a nikoliv kontrolovat. Připomí-
nám to proto, že i v dost vysokých kruzích
managementu v tom není úplně jasno.
Stále se ještě setkáváme s tím, že control-
ling je systém založený na důsledné
kontrole. Past spočívá v tom, že každý tro-
chu smysluplný systém řízení samozřejmě
obsahuje nástroje důsledné kontroly, pro-
to vlastně takové pojetí není úplně špatně,
je jen naprosto nedostatečné a nevystihu-
je pojem controllingu.
V první řadě je tedy třeba stanovit, k jaké-
mu způsobu řízení je controlling určen. Je
to především nástroj (systém) nepřímé-
ho řízení. Slouží k tomu, abychom mohli
řídit více jednotek (útvarů, procesů) na
základě doměřených poměrových ukaza-
telů. Na tomto místě je také třeba upozor-
nit, že to zdaleka neznamená, že přímé
řízení bude opuštěno. Přímé řízení je vel-
mi efektivní postup a v mnoha případech
nenahraditelný. Ale jakmile dosáhne pod-
nik určitého rozměru a struktury, není pří-
mé řízení schopno poskytnout dostatečně
mohutné a rozvětvené postupy k tomu,
aby „se to dalo uřídit“. A nastupuje
nepřímé řízení, dnes jasně vedené
controllingem.
16 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Controlling
a jeho implementace
Tomáš Kemmler
Controlling a jeho skutečně praktické využití je asi jednou z nejdis-
kutovanějších otázek současného managementu. Mám během po-
sledních let možnost během kurzů a vzdělávacích akcí o této otáz-
ce s manažery mluvit. A to s manažery na nejrůznějších úrovních,
od liniových až po top manažery a vlastníky společností, v nejširší
škále podnikatelského zaměření a odvětví. Sám také úplný systém
controllingu u svých klientů už více než 15 let zavádím. Poznatky
a výsledky těchto projektů i závěry z diskuzí během kurzů lze velmi dobře zobecnit
a mám pocit, že právě o této otázce se málo píše. Jak by měl controlling vypadat, se do-
zvíme poměrně snadno z literatury, z článků i z přednášek odborníků, ale jak takový
controlling skutečně zavést a dosáhnout jeho praktického využití v plném potenciálu,
se už tak lehce nedozvíme. A přitom je evidentní, že teprve v takové fázi je controlling
opravdu tím, čím by měl být. A čím by vlastně být měl?
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/17FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE
Na nepřímé řízení máme také mnoho po-
hledů. Například je typické, že příslušný
manažer dostane plno úkolů a termín a je
na něm, jak tyto úkoly splní. To ale zdale-
ka ještě není nepřímé řízení. Nepřímé ří-
zení začíná teprve v okamžiku, kdy pří-
slušný manažer má pravomoci k využití
různých zdrojů a může se rozhodnout,
které zdroje, kdy a ve prospěch kterého
úkolu využije. Na nepřímém řízení je po-
tom poskytnout dostatek vhodných
a účinných nástrojů, které nám odpoví na
otázku, zda jsou zdroje využívány efektiv-
ně a produktivně. Objevuje se tak zcela
zásadní a rozhodující typ ukazatele, tzv.
pravý controllingový ukazatel:
výkon / cena zdrojů
Takto konstruovaný ukazatel je naprosto
univerzální, lze jej sestavit vždy a vždy má
plnohodnotnou vypovídací schopnost.
Naopak v situacích, kdy nejsme schopni
doložit úspěšné použití takového ukazate-
le jako skutečně řídicího mechanismu, je
jednoznačně třeba konstatovat, že se
o nepřímé řízení ještě nejedná. Za ověření
úrovně nepřímého řízení je možné sku-
tečně použít test toho, k jakým zdrojům
má příslušný manažer reálně využívané
pravomoci. Na tomto místě je nutné upo-
zornit na velmi obvyklý stav, že „podříze-
ný manažer má pravomoci, protože mu to
vždycky schválím“ – to nejsou pravomoci,
ale jedno z nejsilnějších podhoubí alibismu.
POZNÁMKA
Výkonem se rozumí jakákoliv kvantifikace, dosa-
hovaná v rámci plnění úkolů. Nemusí jít vždy
o „kusy“.
Cena zdrojů může být vyjádřena přímo finanční
hodnotou, ale také zprostředkovaně, například
v jednotkách disponibilních kapacit (hodinách
práce lidí nebo strojů, paletových místech atd.),
které lze potom rozpočtovými postupy finančně
ocenit.
Pro jakýkoliv řídicí systém je dále nutné
požadovat, aby bylo dosaženo manažer-
ské reakce na stav, který není žádoucí.
Tento požadavek je dnes určitě hlavním li-
mitujícím faktorem pro využívání control-
lingu. Bez odpovídající a zaručené reakce
je controlling pouhým reportingem, kte-
rý sice nezatracujeme, ale sám na řízení
nestačí. Reporting bez dovození mana-
žerských reakcí bývá často dokonce zavá-
dějící a zdržuje. „Máme plno informací,
ale nikdo neví, co s nimi, a také o ně nikdo
nežádal,“ je jednou z nejčastějších hod-
nocení „našeho controllingu“ v podnicích.
manažerská reakce = reakce na odchylku
Controlling je zpravidla založen na identi-
fikaci odchylky od žádoucího stavu. Zde
se velmi často celý controlling redukuje
na měření odchylky od položkového plá-
nu a to je další velmi závažná chyba.
Měření controllingového charakteru mu-
sí směřovat k identifikaci odchylek pře-
devším na pravých controllingových uka-
zatelích, tedy na identifikaci odchylky od
požadované efektivity a produktivity jed-
notlivých zdrojů. Ideálními ukazateli ve fi-
nančním vyjádření jsou například přidaná
hodnota / osobní náklady, přidaná hod-
nota / odpisy apod. pro větší útvary nebo
počet výrobků / hodin práce, počet mani-
pulací / disponibilní hodiny skladových
mechanismů pro střediska atd. Principem
tohoto řízení je:
„Nevíme přesně, co budeme dělat, ani ko-
lik práce bude, ale budeme to dělat s po-
žadovanou produktivitou.“
Tím je také deklarován ten rozhodující
„úkol pro manažera“ a s tím také jeho pra-
vomoci. Požadujeme od manažera tedy
prioritně reakci na to, že produktivita ur-
čitého zdroje není taková, jakou jsme plá-
novali a požadovali bez ohledu na kon-
krétní pracovní zadání v aktuálním čase.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/POZNÁMKA
Na tomto místě je nutné připomenout, že hod-
nota zvoleného ukazatele je klíčovým prvkem
plánování, důležitějším než položkový plán;
označujeme to jako indikativní plánování.
Velmi důležité je zdůraznit, že v tomto postupu
je kladná a záporná odchylka stejně špatná, in-
formace o tom, že „něco umíme lépe“, je pro
rozhodování stejně důležitá jako opak.
interpretace, přehlednost,
vypovídací schopnost
Podstatnou podmínkou controllingu je ta-
ké jeho snadná interpretace. Bez splnění
této podmínky je controlling neúčinný
a příliš obecný, manažeři jej „dělají, proto-
že se to po nich chce,“ a nikoliv proto, aby
mohli snadněji řídit. Podle zkušeností
z dlouhodobějších projektů se ukazuje, že
controlling je nutné zavést až do úrovně
tzv. velmi malých procesů. Velmi malý
proces je ten, který má především mono-
produktový výstup, u výrobních podniků
často až jednotlivý stroj (linka), v podni-
cích služeb až jednotlivec. Bez této po-
drobnosti vzniká stav, kdy sice víme, že
„něco dopadlo jinak, než jsme chtěli“, ale
příčin je tolik a jsou tak provázané, že stej-
ně nemáme kvantifikované podklady
k rozhodnutí.
Vezmeme-li tedy v úvahu všechny výše
popsané podmínky, můžeme se pokusit
o následující definici:
Controlling je mohutný systém
nepřímého řízení produktivity
jednotlivých zdrojů nad velmi malými
procesy se zaručenou manažerskou
reakcí.
Taková definice nám dává dobrou infor-
maci, co je vlastně všechno potřeba udě-
lat, aby controlling byl controllingem.
První kroky
Často se controlling začíná tím, že stano-
víme ukazatele. Využíváme dnes módního
termínu KPI (key performance indicators
– klíčové ukazatele výkonnosti), ale ve
skutečnosti jde pouze o část obecnějšího
postupu nepřímého řízení. Rozhodně to
ale není ten správný začátek. Ukazatele
přece musí být důsledkem toho, jaký po-
stup řízení a kde chceme zvolit. Zkuše-
nosti potom ukazují, že začátek control-
lingu je úplně jinde:
Hranice přímého řízení:
Počínaje požadovanou zákaznickou flexi-
bilitou, konče realizací personální strate-
gie („jaké a kde máme lidi“) musíme pře-
devším určit, které procesy chceme řídit
přímo, tj. kde nechceme už povolit samo-
statné rozhodování o zdrojích a jejich vy-
užití. To je „manažerská disciplína“ pro
top management a nelze se jí vyhnout. Je
to otázka samotné strategie řízení. Nad
organizační strukturou se musí udělat
rozvaha a také rozhodnutí, kde a u kte-
rých procesů budeme vyžadovat přímé
řízení (a také proč). Cílem je, aby nám
nástroje nepřímého řízení a tím také roz-
hodování o zdrojích „nepropadlo“ struk-
turou podniku příliš nízko (zejména střed-
ní management má k tomu často silné
tendence). Jestliže tedy chceme mít napří-
klad ve skladu nízkonákladovou pracovní
sílu, tak musíme na úrovni vedoucího
skladu udělat tlustou čáru za nepřímými
nástroji řízení a rozhodnout, že pracovní
úkoly bude vedoucí skladu zadávat přímo
a také je kontrolovat, že on sám už nesmí
použít řízení nepřímého. Stejně tak ve slo-
žitější výrobě můžeme požadovat napří-
klad po směnovém mistrovi, aby v každé
směně konkrétně přidělil úkoly a kontro-
loval jejich plnění, a pro dělníky (parťáky)
už potom nepřímé nástroje nepoužijeme.
18 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/19FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE
Nalézt, určit a prakticky zavést hranici ne-
přímého řízení není zdaleka tak snadné,
jak to vypadá, a při implementaci con-
trollingových postupů se s tím často top
management potýká poměrně dlouho
(např. až půl roku). Někdy se dokonce
stává, že top management má tendenci
k přehlížení tohoto úkolu s tím, „ať si to
střední management udělá, jak chce“. To
je ovšem nesprávný postup, ucelenost
a účelnost řídicího systému je přece jasně
záležitost top managementu.
První ukazatele:
Je-li stanovena hranice nepřímého řízení,
je současně stanoven tzv. controllingový
bod, tj. místo v organizační struktuře, kte-
ré bude mít svůj vlastní výkonový control-
ling. V praxi se ukazuje, že tyto body by
měly být co nejníže, ale poctivě zhodno-
ceno, liniový management na to nebývá
dobře připraven. Z tohoto důvodu po-
souváme controllingový bod do vyšší po-
lohy (vedoucí výroby) a pro mistry a jiné
liniové manažery používáme jen malý vý-
ňatek nebo část nadřazeného controllin-
gového postupu (například využití lidí je
obecně v controllingu vedoucího výroby,
ale měřeno a hodnoceno je i využití po-
drobnější, například v jednotlivých smě-
nách – ukazatel pro mistry).
Velmi důležitý je ale implementační po-
stup. V první řadě musíme sdělit manaže-
rovi controllingového bodu, ke kterým
zdrojům mu chceme předat pravomoci.
Už v tomto bodě budeme řešit problémy,
protože například pravomoc ke zdroji
„lidská práce“ je iluzorní, když není pravo-
moc ke mzdám nebo k výběru lidí. Stejně
tak pravomoc k využívání materiálu není
úplná, když k ní není pravomoc k výběru
zdroje materiálu (dodavatele) apod.
Všechny podobné situace nám přesně
ukážou, kdy skutečně měříme velmi malý
proces a kdy ne. Jakmile nejsme schopni
úspěšně definovat a přesně vymezit
pravomoc ke zdrojům, nebude control-
ling funkční.
Velmi doporučujeme konstruovat celý
model s tím, že ihned k pravomoci se určí
pravý controllingový ukazatel, nejlépe
ovšem několik.
Měření:
S požadavkem pravého controllingového
ukazatele se integrálně pojí požadavek
měření výstupu. Ve výrobě je to většinou
dost snadné, fyzických výstupů je dosta-
tek a většinou se dnes důsledně měří
a evidují. Ale pozor, produkt může sestá-
vat z mnoha „velmi malých procesů“, kte-
ré je třeba měřit také! Přesto se i zde set-
káváme s problémem, kdy dostupné
a použitelné měření je možné pouze nad
větším procesem, než jsme zvolili. V tako-
vém případě se prostě musíme smířit
s tím, že controllingový bod je moc nízko
nebo že přesuneme pravomoc ke konkrét-
nímu zdroji níže jen pro vybrané situace.
Daleko větší problém je v měření výkon-
nosti v obslužných, režijních a podobných
útvarech, a speciálně v útvarech typu
údržba. Tomu se budeme věnovat v člán-
ku „Měřit neměřitelné“, který bude publi-
kován v následujícím čísle časopisu.
V každém případě je otázka stanovení
controllingových bodů, pravomocí k nim
svěřených a měření výkonnosti v control-
lingovém bodě začátek controllingu a ne-
lze jej obejít. Je dobře si uvědomit, že
důslednost v tomto kroku je potom zákla-
dem úspěšnosti celého controllingového
snažení. Velmi často se také ukáže, že ani
vlastní struktura finančních informací
(účtová osnova) neposkytuje odpovídající
základnu (členění účtů, členění na středis-
ka apod.).
Za rozhodující prvek v implementaci con-
trollingu považujeme schopnost každého
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/manažera controllingového bodu stanovit
pro svůj útvar dostatek pravých control-
lingových ukazatelů. V souladu s principy
balanced scorecard se objevuje velmi zají-
mavý problém, jak stanovit váhy jednotli-
vých ukazatelů a pracovat se základním
hodnocením na bázi váženého průměru
hodnot. Určit, který ukazatel je důležitější
a který méně, je pro top manažery často
dost nepřekonatelná překážka a ukáže se,
že problém není v controllingu, ale v sa-
motné strategické implementaci.
Nikdo není v bodě nula:
Věnujeme-li se důslednému zavádění con-
trollingu, zjistíme, že mnoho ukazatelů již
dávno používáme a že to není vlastně nic
tak složitého. Například spotřeba auta je
přesně pravý controllingový ukazatel a je-
ho používání je mimo diskusi. Ale stejně
tak spotřeba materiálu na výrobek atd.
Controllingem se systém stává až tehdy,
když je takových indikací dostatek a čle-
nění procesů je skutečně monoproduk-
tové. Například u spotřeby auta rychle zji-
stíme, že po městě je jiná než na dálnici,
a ukáže se, že nejsme schopni použít ten-
to ukazatel pro řízení, dokud nerozdělíme
měření výkonu na dvě části, km po městě
a km po dálnici – lze například jenom pro-
centuálně. Chyba spočívala v tom, že jsme
nesprávně definovali „velmi malý proces“.
Monoproduktový znamená, že měření
probíhá v identických (z praktického hle-
diska) jednotkách.
Nejdůležitější ale je, že většinou nakonec
jako hlavní, řídící, nadřazený mechanis-
mus nepoužijeme ukazatel, ale absolutní
hodnotu – v našem případě náklady na
PHM. V tomto okamžiku jsme celý con-
trollingový mechanismus redukovali na
tzv. limitní řízení, kde je potřeba zvolit
úplně jinou techniku (podrobněji tuto
otázku opět budeme řešit v některém
z následujících příspěvků).
Stanovení práce s odchylkou:
Předpokládejme, že jsme dosáhli výsled-
ků, které mají odchylky. Při členění pod-
niku na velmi malé procesy je z praktic-
kého hlediska nemožné dosáhnout
odchylek nulových, dokonce je to velmi
podezřelé (nízko nastavené cíle a hodno-
ty ukazatelů, skryté rezervy atd.). Odchyl-
ky měříme jak absolutní hodnotě, tak
v relativní (v procentech). Procentuální
odchylka je důležitější, ale hodnocení
absolutních odchylek pomůže tam,
kde na velmi malé položce (např. jen
1 000 korun) je odchylka třeba 50 %, ale
přesto tomu nechceme věnovat čas na
vyšších úrovních.
Nepožadujeme tedy nulové odchylky,
požadujeme důslednou kontrolu toho,
jestli manažer na odchylku reagoval.
V praxi doporučujeme určit čtyři hodnoty
odchylek a s nimi spojené požadované
reakce:
Velmi malá odchylka (cca do 5 %, u nor-
movaného materiálu i mnohem méně)
Nepožadujeme vůbec reakci, ani se
tím nezabýváme. Pouze v případě
opakované stejné odchylky na stejném
procesu a postupného nárůstu abso-
lutní odchylky požadujeme úpravu
plánovacího procesu.
Provozní odchylka (přibližně 5–10 %)
V takovém případě v systému požadu-
jeme pouze informaci, že si manažer
odchylky všiml, že „s tím bude něco
dělat“. Odchylka a její řešení je plně
v kompetenci manažera a ani nás ne-
zajímá, co udělá, jen chceme vědět, že
reagovat hodlá.
Odchylka s kontrolovanou reakcí
(cca 10–20 %)
Reakce stále zůstává v kompetenci
manažera controllingového bodu, ale po-
žadujeme, aby ji manažer zaznamenal.
20 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/21FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE
V případě opakované odchylky potom
kontrolujeme, jestli následná reakce
zohledňuje fakt, že ta minulá nebyla
účinná. Hodnotíme tím schopnost ma-
nažera reagovat, nikoliv ještě konkrét-
ní reakci.
Odchylka mimo kompetenci
(nad 20 %, nad stanovenou částku)
Odchylka je natolik veliká, že požadu-
jeme, aby se jí věnoval nadřízený ma-
nažer. V takových případech často mu-
síme zkoumat samotný plánovací
(normovací) mechanismus, zdroj in-
formací pro zpracování ukazatelů
a skutečně využitelné pravomoci ma-
nažera controllingového bodu. V praxi
se opakovaně a mnohokrát ukázalo,
že manažeři plánují na účtové osnově,
které nerozumí, nebo v ní došlo ke
změnám, které jim nikdo neřekl; že na-
stavené pravé controllingové ukazate-
le předpokládaly úplně jiné využití ka-
pacit apod. Také se často ukáže, že
měření výkonu není korektní nebo ne-
ní verifikovatelné. Většinou taková od-
chylka indikuje nutnost zásahu do
controllingového systému.
Srovnání pravých controllingových
ukazatelů:
Pravých controllingových ukazatelů musí-
me mít ke každému malému procesu ně-
kolik, abychom proces správně popsali.
Ve středisku, které bude controllingovým
bodem, jich už tak vznikne mnoho (jedno
středisko = několik velmi malých proce-
sů). Tyto ukazatele jsou ovšem často pro
jednotlivé procesy podobné, nebo dokon-
ce totožné, např. výstup / pracovní čas.
Nebo sledování nákladové ceny normo-
minuty (normominuta je výkon, cenou
zdrojů jsou mzdy, odpisy, režijní nákla-
dy...) je správný ukazatel jak „u stroje“, tak
za celé středisko. Stejně tak potom ukaza-
tele ve finančním vyjádření (přidaná hod-
nota / mzdy, zisk / tržby...) jsou dost
obecné a můžeme je za středisko „slučo-
vat“ po jednotlivých procesech. Slučová-
ním ovšem musíme rozumět většinou vá-
žený součet nebo vážený průměr.
Slučováním ukazatelů za více procesů do-
staneme ukazatele, které mají už obecnější
vypovídací schopnost, kterou potřebuje-
me k dalšímu nezbytnému controllingo-
vému postupu, k tržnímu srovnání. Hod-
notu poměrových ukazatelů můžeme
velmi dobře srovnávat s průměrem vybra-
ných konkurentů, s mediánem nebo s lea-
derem v odvětví apod. Ke srovnání ovšem
nemáme zdaleka tak dobrou základnu,
jak bychom potřebovali. Srovnání je velmi
závislé na oboru (odvětví), ale hlavně na
technice a způsobu účtování ve srovnáva-
ném podniku. Nejlepší výsledky zatím
poskytuje srovnání ukazatelů, kde v čita-
teli je přidaná hodnota – ta je jednoznač-
ně definovaná, ale i tam je například třeba
zkoumat, jestli je pracovní síla pořízená
zaměstnaneckým poměrem nebo formou
služeb (agentury).
Tržní srovnání je většinou dost nepravi-
delný proces, srovnáváme ad hoc čísla,
která se dozvíme z odborných článků
(když víme, co hledáme, tak občas něco
najdeme), z výročních zpráv na internetu
apod. Nejdůležitějším srovnáním je ale
srovnání „se sebou samým“. Nad pravými
controllingovými ukazateli platí totiž vel-
mi jednoduchý vztah, musí trvale růst, je
to sama podstata controllingu. Růst pra-
vých controllingových ukazatelů je totiž
přímou indikací růstu produktivity, a to
ve všech procesech, kde jsou ukazatele
použity.
Personální příprava
Největším a bezesporu nejdůležitějším
přínosem controllingu je odstraňování
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/alibismu z procesu řízení. A také nejkon-
troverznějším. Kolektivní rozhodování,
duplicity zakrývající skutečnou odpověd-
nost a nejrůznější „triky“ se zakrytými
rezervami nemají v controllingu místo
a nejde je ani použít (kladná a záporná
odchylka má stejnou interpretaci). Při do-
statečném členění je náhle úplně jasné,
kdo příslušná čísla naplánoval a kdo tedy
také odpovídá za jejich plnění. A kdo od-
povídá za to, že produktivita neroste.
Personální příprava se rozpadá na dvě roz-
hodující oblasti. První je znalost v oblasti
zpracování dat a účetní osnova. V praxi se
velmi často a opakovaně setkáváme se si-
tuací, kdy manažeři plánují na náklado-
vých položkách, o kterých ani nevědí, co
všechno se tam účtuje. O účinnosti tako-
vého postupu nemá smysl ani uvažovat.
Druhou, složitější oblastí je „ochota nést
odpovědnost“. To už je ryze „soft skill“
a nebudeme do této oblasti zasahovat.
Jen na tento problém důrazně upozorňu-
jeme. V dlouhodobých projektech se
ukazuje, že až 20 % manažerů tuto vlast-
nost prostě nemá. Samostatná odpověd-
nost je potom nahrazována nekonečnými
poradami, objevují se velmi opakovaně
formulace typu „vždyť jsem ti to říkal“
apod. Dovoluji si tvrdit, že cca první rok
praktického zavádění controllingu u klien-
tů ve skutečnosti řešíme právě tento pro-
blém. Dobrá zpráva je, že ten problém také
lze vyřešit, ovšem poctivě je třeba přiznat,
že to bohužel (?) také může končit odcho-
dem manažera z příslušného místa.
Mj. je třeba na tomto místě také upozor-
nit, že zavádění controllingu bude stát
management cca 5–10 % pracovního
času po dobu cca jednoho roku. Potom
teprve přijde ten krásný okamžik, že con-
trolling také čas manažerů ušetří, a to
dost významně. Pro ten první rok si musí-
me čas vyhradit, nebo se implementace
nepodaří.
Přínosy
Přínosů je tolik, že je snad ani nelze všech-
ny vyjmenovat. Nejdůležitějšími jsou:
Růst tržní hodnoty podniku. Po úpl-
ném zavedení controllingu lze očeká-
vat nejméně 30% nárůst, ale i podstat-
ně větší, podstatou tržní hodnoty je
totiž určitě produktivní využívání zdro-
jů (viz teorie a praxe EVA).
Snížení nákladů na výkon. Control-
ling už samotným požadavkem, aby
velmi malé procesy dopadly pokaždé
stejně, dosahuje snižování nákladů
o cca 5 % v samém počátku. Dalším
tlakem na zvyšování produktivity se
tento proces ještě zvýrazní.
Zvyšování výkonu režijních a obsluž-
ných středisek. Důsledným měřením
výkonnosti často lze zvýšit výkonnost
správních, obslužných a režijních útva-
rů v rozsahu i o několik stovek pro-
cent. To je způsobeno především tím,
že se dosud výkonnost neměřila vůbec
nebo špatně a náhodně. Ukazuje se,
že násilné a plošné snižování nákladů
v těchto útvarech je daleko méně efek-
tivní než doměření výkonnosti a ne-
kompromisní požadavek jejího růstu.
Pořádek ve firmě. Rozložením na vel-
mi malé procesy nalezneme až překva-
pivě mnoho procesů, které ve firmě
neřídí nikdo, nebo jen náhodně. A čas-
to někdo jiný, než by měl. Pořádek
v rozhodovacím procesu je na první
pohled méně viditelný, ale zato výraz-
ně přispívá k efektivitě.
Podložená diskuse. Každá diskuse
probíhá „nad čísly“, je podložená jas-
nou pravomocí a odpovědností a pro-
bíhá nesrovnatelně racionálněji. Kdyby
22 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/23FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE
už nic jiného, tak tento přínos je v pod-
niku velmi „vidět“.
Závěr
Snad nejdůležitějším poznatkem z dlou-
hodobých procesů je doba na zavedení
úplného controllingu. Ze zkušeností to
nejde rychleji než cca rok do stavu „už to
můžeme plně využívat“ a další rok do sta-
vu „skutečně to využíváme a přináší to žá-
doucí efekt“. Controlling potřebujeme
v době růstu podniku, v době krize
ještě více a jiný stav vlastně neznáme.
Stagnace je v tomto smyslu chápána jako
přechodná fáze. Neexistuje tedy stav „až
se to uklidní a až na to bude více času“.
Nezapomeňme, že dnes to budou cca dva
roky, a když začneme za tři roky, tak to ta-
ké nepůjde rychleji.
Představme i „ideální“ implementaci con-
trollingu. Podnik máme členěný na velmi
malé procesy, máme k dispozici tržní
srovnání (dosahujeme lepších výsledků
než konkurence) a všechny pravé control-
lingové ukazatele mají pozitivní trend.
Dosáhli jsme tedy stavu „neporazitelné
konkurenční výhody – všechno děláme
lépe než konkurence a zlepšujeme se“.
Nestojí za to se o to alespoň pokusit?
■
Ing. Tomáš Kemmler
Je majitelem a jednatelem společnosti MMM Consulting, s. r. o. Je zkušeným konzultantem
a lektorem (od roku 1991), zaměřuje se na strategické řízení, tvrdé složky managementu a tržní
ocenění podniků. Realizoval mnoho klientských projektů, zejména v oblasti implementace
úplného systému controllingu (total controlling system). Je autorem několika originálních
controllingových prvků a postupů.
Tip na školení 1. VOX, a. s.
VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ
CONTROLLING
PRO PODNIKOVÝ MANAGEMENT
Vzdělávací program s mezinárodní certifikací IES
■ Termín: 11.–14. 6. 2012
■ Přednáší: odborná garantka – prof. Ing. Jana Fibírová, CSc.
lektorský tým – prof. Ing. Bohumil Král, CSc.,
Ing. Ondřej Matyáš, Ph.D., Ing. Jaroslav Wagner, Ph.D.
■ Kód: 201600
■ Cena: 10 788 Kč (vč. 20% DPH)
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429,
e-mail: vox@vox-kurzy.cz
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Odborníci z oblasti financování přejímají
čísla z výkazů, zhodnocují je v analýzách,
vyhledávají ty nejpřesnější metody, důsled-
ně analyzují poměrové ukazatele a modely
hodnocení. Rozdílný přístup je už nazna-
čen v samotném názvu: účetní útvar nazývá
výkazy účetními výkazy a finanční útvar ty
samé výkazy nazývá finančními. Oba útvary
mají pravdu a oba útvary současně sledují
poněkud odlišné cíle jejich využití – a to ze-
jména co do časových limitů, reprodukují-
cích v účetnictví minulé období a historické
hodnoty. Celkem oprávněně finanční útva-
ry předpokládají, že přejatá čísla z účetnic-
tví jsou samozřejmě ta nejobjektivnější, na
která se mohou spolehnout. Avšak za iden-
tické situace hospodaření těžko může sku-
pina podniků v důsledku používání růz-
ných metod vykázat i identické výstupní
hodnoty. V případě financování se jedná se
o to náročnější činnost, neboť odpovědné
subjekty musí svá zjištění korigovat na bá-
zi základní znalosti metod, zásad a princi-
pů věrného a poctivého obrazu o podniku,
porozumění dění, ale současně i přihléd-
nout k externím vlivům, tedy např. vývoji
tržních cen, vývoji měny atd.
Význam výkazů účetní závěrky podniku ne-
ní zapotřebí nijak blíže popisovat. V našem
případě zůstaňme u výkazu rozvahy
a stručné ilustrace některých z možných
úskalí či možností pro rozhodování v řízení
podniku. Uvedená schémata jsou pro dané
účely samozřejmě velmi zjednodušená.
PŘÍKLADY
1. Oceňování majetku
S přihlédnutím ke změnám na trhu, finan-
čním turbulencím ve společnosti, dále vzhle-
dem k používání „mixu“ ocenění zejména
v historických cenách, ale i reálné hodnotě,
vlastních nákladech a dalších, se jeví jako
příhodné přepočítávat výkazy, resp. vět-
šinu položek aktiv a pasiv (na pevnou kup-
ní sílu peněz apod. – viz např. publikace
Fireš, Zelenka: Oceňování aktiv a dluhů
v účetnictví, Management Press 1997).
Příhodný je často „soukromý, souběžný
přepočet“ poskytující objektivnější pohled
na hodnotu majetku, výsledek hospoda-
ření, snižující riziko majetkové eroze pod-
niku či spotřebu nadhodnoceného zisku.
24 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Vypovídací schopnost
účetních výkazů (I)
Jindra Kouřilová, Zita Drábková
Článek je věnován vybraným aspektům vypovídací schopnosti finančních výkazů, které
mnohdy v praxi podniků zůstávají mimo potřebnou pozornost řídicích složek či
vlastníků. Problém není nijak nový, je na něj poukazováno již mnoho let (viz např. četné
publikace prof. Kovanicové, doc. Krupové, prof. Mládka a dalších). Se zesilujícími se
snahami o operativnější řízení nebo i pokusy o zkreslení a podvody se však téma stává
stále aktuálnějším. Cílem článku je prezentovat některé ze základních bodů ke
kreativnímu účetnictví a podvodům, o nichž se i na základě informací a zkušeností
z praxe domníváme, že by mohly být pro čtenáře zajímavé. Jsme si vědomy, že mnohé
závěry vycházejí ze subjektivních hodnocení, a tak prezentujeme problematiku jako
diskusní. Úvodní díl patří ilustraci vybraných aspektů využívání výkazů.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/25FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST ÚČETNÍCH VÝKAZŮ
2. Význam sloupce korekce v rozvaze
Pozornost věnujme sloupci korekce v roz-
vaze v tabulce 1 a jeho významu pro hod-
noty využívané ve finanční analýze (FA).
Vidíme, že účetnictví zde má do určité mí-
ry volné ruce a může alespoň v čase ovliv-
ňovat výši vykazovaných hodnot.
Tab. 1: Rozvaha a sloupec korekce
Aktiva
Položka Brutto, Korekce – oprávky Netto – výchozí
vstupní cena a opravné položky pro FA
Dlouhodobý 100 30 oprávky 60
majetek 10 očekávaná výše ceny opravy
Zásoby 200 20 neprodejnost, dočasný 180
stav; situace v řešení
Pohledávky 80 40 reálně ohrožená 40
vymahatelnost
3. Poměr vlastního a cizího kapitálu
Tento poměr je jedním ze základních sledo-
vaných ukazatelů. Zde se nabízejí jako vý-
chozí dvě základní linie a jejich kombinace:
Linie klasická
Poměřuje obě hodnoty v jejich klasic-
kém rozdělení na vlastní a cizí kapitál.
To znamená, že součástí vlastního ka-
pitálu jsou i dotace, ostatní kapitálové
fondy (navíc s jejich diskusním obsahem),
fondy ze zisku, dosažený výsledek hos-
podaření (VH). Naopak jako cizí kapi-
tál jsou uvažovány rezervy. Posuzuje
se tedy, jak podnik hospodaří s daný-
mi zdroji, které má k dispozici (viz va-
rianta A v tabulce 2 na straně ).
Linie nastavená dle původu zdrojů
podniku
Vychází z toho, jak podnik hospodaří
s danými zdroji, které sám vygeneroval.
To znamená např. v rámci vlastních
zdrojů bez sponzorských darů a dalších
externích zdrojů, vč. dotací. Naopak uva-
žuje i rezervy ze svých prostředků. Tuto
linii zobrazuje varianta C v tabulce 2.
Kombinace obou linií
Podniky je používají střídavě pro účely
různých analýz, kdy jsou sledovány vy-
brané položky výkazů. Zde byla zvole-
na pro ilustraci poměrně frekventovaná
položka dotací, a to v kontextu snah
mnohých podniků o určování vlivů do-
tací na výsledek hospodaření (viz va-
rianta B v tabulce 2).
Dotace bývají odečteny z vlastního ka-
pitálu (částka zjištěná za sledované ob-
dobí celkem), přičemž ostatní položky
zůstávají v původním zařazení. Hodno-
tí se variantní výsledek, kterým je výsle-
dek hospodaření bez dotace, aniž se
uvažují související dopady v pravděpo-
dobně nižších výkonech.
Pokud nezohledníme dotace, nebude
zřejmé, jak podnikatel hospodaří s ce-
lým potenciálem zdrojů, neboť dotace
„pracují“ a ovlivňují aktivně výsledek
hospodaření. Uplatněné dotace ne-
musí koncem sledovaného období
v konečných výkazech již být vidět.
26
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Dotace jsou vypláceny často v závěru ro-
ku, a pokud je hospodářský rok totožný
s kalendářním rokem, spadá reálný efekt
přijatých dotací do příštích období. Ob-
dobně pak i účinek dotací přetrvávající
delší období. Pro řádné provedení někte-
rých ukazatelů finanční analýzy by tedy
bylo vhodné sledovat nikoliv izolovaný
objem dotací získaný v běžném účetním
období, nýbrž dotační tok třeba tří po so-
bě jdoucích účetních období podle speci-
fických podmínek podniku. Zároveň nelze
si nepovšimnout, že část dotací se vrací
zpět v podobě daní.
26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
Tab. 2: Varianty propočtu poměru vlastního a cizího kapitálu
Položka varianta A B C
VK
Základní kapitál 300 300 300
Fondy ze zisku 60 60 60
Ostatní kapitálové fondy 30 30 x
VH 0 0
Dotace, vč. dotací na DM 100 x x
Rezervy 20
VK celkem 490 390 380
CK
Závazky 200 200 200
Rezervy, vč. na obchodní rizika 20 20
Dotace x 100 100
CK celkem 220 320 330
Ostatní kapitálové fondy 30
Poměr CK / VK 44,9 82,1 86,8
4. Výkazy (nejen) v obchodní činnosti,
kalkulace
Otázka zápočtu nákladů vynaložených na
pořízení majetku, zejména zásob. Ve fi-
nančním účetnictví jsou náklady na úroky,
záporné kurzové rozdíly vykazovány jako
finanční náklady. Z důvodu dosažení co
nejobjektivnějších nákladových, a potaž-
mo cenových kalkulací a obchodní marže
je třeba finanční náklady vynaložené na
provozní účely spojovat s provozními ná-
klady, tzn. v kontextu: na kolik nakoupený
majetek skutečně vyšel. Evidence pak spo-
čívá v analytických účtech.
5. Možnosti využívání výkazů z FÚ
Prostřednictvím analytických účtů směřu-
jících např. na středisko při současných
možnostech SW bývá účelné paralelní ve-
dení účetnictví, zejména pokud je podnik
řízen a hodnocen převážně z jednoho
centra.
V mnohých podnicích je oblíbená režijní
složka nákladů, resp. obchodní marže,
kam se započte mnohé, co se jeví jako ob-
tížněji rozpočitatelné. K objektivnímu po-
hledu lze dopomoci většinou důsledným
vyloučením zúčtovaných případů např.
z obchodní marže, které jednak nemají
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/27FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST ÚČETNÍCH VÝKAZŮ
s obchodní činností sledovaného subjektu
nic společného, jednak je možno s trochou
námahy mnohé rozpočítat podle příhod-
né rozvrhové základny. Je známo, že špat-
ně propočtená přirážka dokáže v organi-
začně náročnějším prostředí způsobit
v delším časovém limitu znatelné škody.
Nedoceňovány zůstávají také mnohdy
velmi důležité informace z podrozvahové
evidence.
6. Podceňování externích vlivů působí-
cích na analýzu a predikci vykazovaných
hodnot, dále přílišná důvěra v manažer-
ské schopnosti, neuvažování identifikace
a analýzy rizik, podcenění i důsledky jejich
interakce.
7. Namísto vstupní konfrontace pojmů
a náplní ukazatelů užívaných ve financování
s účetnictvím, např. zisku, čistého obchod-
ního majetku, je jednoznačně přebírána
struktura z účetnictví bez ohledu na další
souvislosti.
Závěrem lze konstatovat, že specifika ri-
zik vypovídací schopnosti výkazů lze
identifikovat téměř v každé položce (ze-
jména) rozvahy, čemuž se budeme blíže
věnovat v dalším příspěvku.
Využívání tzv. kreativního („tvůrčího“)
účetnictví, nejčastěji v souladu se zájmem
managementu podniku, je a zůstane stále
aktuální, neboť logicky nelze pokrýt kom-
plexně celou oblast legislativou. Už samot-
ný pojem kreativního účetnictví dělí účetní
frontu na část, která jej principiálně odmí-
tá, a část, která jej naopak připouští jako
možnou podobu vedení účetnictví, pokud
nedosáhne kritéria trestní odpovědnosti či
sankcí ze strany finančních úřadů.
■
doc. Ing. Jindřiška Kouřilová, CSc.
Absolvovala Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské v Českých Budějovicích,
poté působila jako ekonomka střediska výrobního podniku, v dalším období pak na ČSÚ a jako
samostatný odborný pracovník Ekonomického ústavu ČSAV a na Ústavu krajinné ekologie ČSAV
v oblasti ekonomiky životního prostředí. Později se vrátila jako pedagog na Zemědělskou fakultu
a na Ekonomickou fakultu Jihočeské univerzity, kde se věnuje účetnictví, zejména zemědělskému
a účetnictví obchodu.
Vedle praxe v soukromé firmě absolvovala postgraduální studium pedagogiky a ekonomické
statistiky při VŠE v Praze, v roce 1990 ukončila externí aspiranturu na EÚ ČSAV v Praze a roku 2003
habilitaci na PEF ČZU v Praze.
Ing. Zita Drábková, Ph.D.
Absolvovala VŠE v Praze, se specializací management podnikatelské sféry a veřejných služeb.
V roce 2011 obhájila titul Ph.D. s disertační prací na téma „Kreativní účetnictví a účetní podvody
jako porušování věrného a pravdivého obrazu účetnictví“. Od roku 1997 působí jako daňový
poradce a poradce v oblasti účetnictví, v současné době pracuje v zastoupení společnosti
TAXART CZ s. r. o. Od roku 2005 také působí jako odborný asistent na katedře účetnictví
a financí Ekonomické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. Specializuje se na
vypovídací schopnost účetních výkazů, kreativní metody účetnictví a účetní podvody
v podmínkách českých účetních předpisů a IFRS.
Kontakt na autorku: drabkova@ef.jcu.cz, zita.drabkova@centrum.cz
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/28 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Mezinárodní standardy účetního výkaznic-
tví se snaží stanovit pro účetní vyjádření
k datu akvizice pro poměrnou i ekvivalenční
metodu, pokud možno, pravidla konzis-
tentní s pravidly pro plnou konsolidaci.
Přestože IFRS 3 používá termín „datum
akvizice“ pouze v souvislosti s nabytím
rozhodujícího vlivu, bude dále v tomto člán-
ku tento termín používán i pro nabytí spo-
lečného a podstatného vlivu podle IAS 31,
resp. IAS 28.
Poměrná konsolidace
k datu nabytí společného
rozhodujícího vlivu
I. Úkony předcházející
konsolidační postupy
V souvislosti s účetním řešením nabytí
společného vlivu, a tedy i se sestavením
konsolidované rozvahy poměrnou konso-
lidační metodou k okamžiku nabytí toho-
to vlivu, je obdobně jako u plné metody
třeba provést některé kroky týkající se
rozvahových položek nabývané jednotky:
identifikace položek čistých aktiv na-
bývané jednotky k datu akvizice;
ocenění položek identifikovaných
čistých aktiv k datu akvizice;
uznání odloženého daňového závazku
(výjimečně pohledávky) k datu akvizi-
ce v souvislosti s předchozími kroky;
vyloučení vzájemných zůstatků inves-
tora a nabývané jednotky k datu
akvizice;
vyčíslení „konsolidačního rozdílu“ a je-
ho účetní řešení.
Na rozdíl od plné konsolidace se při apli-
kaci poměrné konsolidace nevyčíslují
k datu akvizice menšinové (nekontrolní)
podíly, s nimiž se při této metodě konsoli-
dace nepracuje ani k datu závěrky.
1. Identifikace položek čistých aktiv
nabývané jednotky
Do konsolidované rozvahy k datu akvizi-
ce, tj. k datu, k němuž vzniklo ovládání na-
bývané jednotky nabyvatelem, budou
s čistými aktivy investora agregovány
položky čistých aktiv nabývané (společ-
né) jednotky, avšak narozdíl od plné
Poměrná konsolidace
a ekvivalenční metoda
k datu akvizice podle IFRS
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
V dubnovém čísle časopisu jsme publikovali člá-
nek týkající se aplikace plné konsolidace k datu
akvizice. Vycházeli jsme z aktuálních pravidel
IFRS, tj. zejména IFRS 3 a IAS 27. Pro toto číslo
jsme připravili článek o aplikaci poměrné konso-
lidační metody a ekvivalenční metody k datu
nabytí společného, resp. podstatného vlivu.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/29FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ...
konsolidace pouze ve výši podílu investora.
Budou v ní obsaženy položky čistých aktiv,
které nabývaná jednotka k datu akvizice
vykazuje ve svém účetnictví, ale, stejně jako
u plné konsolidace, i ta identifikovatelná
nehmotná aktiva nabývané jednotky, která
budou poprvé vykázána až v souvislosti
s nabytím společného vlivu, tj. až v konso-
lidované rozvaze. Podrobnější informace
k této problematice se nacházejí v našem
článku z čísla 4/2012 časopisu (Plná kon-
solidace k datu akvizice podle IFRS).
2. Ocenění položek identifikovatelných
čistých aktiv nabývané jednotky
IAS 31 se pro oblast účetního ocenění po-
ložek čistých identifikovatelných aktiv
společných jednotek odkazuje na IFRS 3,
který až na několik výjimek požaduje oce-
nění ve výši jejich fair value. Tím se i při
aplikaci poměrné konsolidační metody
k datu akvizice použije tento způsob oce-
nění. I na tomto místě odkazujeme na po-
drobnější vysvětlení, které je podáno
v souvislosti s aplikací plné konsolidace
v čísle 4/2012 časopisu.
3. Uznání odloženého daňového závazku
(pohledávky) k datu akvizice
Uznání dosud nevykazovaných identifiko-
vatelných aktiv včetně jejich ocenění fair
value a změna ocenění ostatních aktiv
a závazků nabývané jednotky z účetní
hodnoty v individuální rozvaze na fair va-
lue je důvodem pro vyčíslení odložené da-
ně a pro její vykázání v konsolidované roz-
vaze k datu akvizice při aplikaci poměrné
konsolidace stejně, jak tomu bylo u plné
konsolidační metody. Na rozdíl od plné
konsolidace je však odložený daňový zá-
vazek (výjimečně pohledávka) v konsoli-
dované rozvaze vykázán stejně jako ostatní
položky čistých aktiv společné jednotky ve
výši odpovídající podílu nabyvatele.
Jinak jsou postup a pravidla použitá pro
poměrnou konsolidaci stejná jako pro pl-
nou konsolidaci (viz článek v čísle 4/2012).
4. Vyloučení vzájemných zůstatků mezi
investorem a nabývanou jednotkou
K datu akvizice je třeba vyloučit vzájemné
zůstatky, které mezi investorem a společ-
nou jednotkou existovaly k okamžiku na-
bytí společného rozhodujícího vlivu. I zde
se postupuje podle pravidel používaných
v plné konsolidaci s tím rozdílem, že se
vzájemné zůstatky vylučují pouze ve výši
podílu investora.
5. Vyčíslení a vykázání konsolidačního
(akvizičního) rozdílu k datu akvizice
a) Vyčíslení a vykázání goodwillu při
aplikaci poměrné metody konsolidace
K datu akvizice se stejně jako u plné kon-
solidace vyčísluje konsolidační rozdíl.
V případě poměrné konsolidace je však
možné vycházet pouze z koncepce tzv.
částečného goodwillu, tj. goodwillu od-
povídajícímu podílu nabyvatele. Pojetí tzv.
celkového (full) goodwillu je možné pouze
při aplikaci plné konsolidační metody.
(1)
GW = MUKC – p x IČAFV/DA
Vysvětlivky:
GW – goodwill
MU – majetková účast
KC – kupní cena
IČA – identifikovatelná čistá aktiva
FV – fair value
DA – datum akvizice
IAS 31 se v souvislosti s vykazováním
goodwillu odkazuje na pravidla stanove-
ná v IFRS 3 (přirozeně jen co se týče tzv.
částečného goodwillu). Standard IAS 31
explicitně nezmiňuje, zda i v případě
poměrné metody se goodwill vypočítává
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/z kupní ceny a vedlejší pořizovací náklady
jsou vykazovány jako náklady k datu
akvizice, jak je požadováno novelizova-
ným IFRS 3 a jak je aplikováno při plné
konsolidaci. Domníváme se, že i při apli-
kaci konsolidace poměrnou metodou je
třeba použít stejná pravidla, aby bylo do-
saženo konzistence při vykazování výluč-
ného i společného rozhodujícího vlivu.
Pro vyčíslení goodwillu při aplikaci po-
měrné konsolidace je třeba aplikovat i dal-
ší postupy a pravidla uvedená v IFRS 3,
která se týkají vyčíslení majetkové účasti, tj.:
vyjádření majetkové účasti ve výši fair
value investorem poskytnuté proti-
hodnoty;
vyjádření majetkové účasti v současné
hodnotě odložených plateb;
vyjádření majetkové účasti se zahrnu-
tím dopadu podmíněné protihodnoty.
b) Vykazování záporného akvizičního
rozdílu podle aktuálního znění IFRS
I v případě vyčíslení záporného akviziční-
ho rozdílu se při použití poměrné konsoli-
dace aplikují pravidla stanovená v IFRS 3.
Znamená to, že i při této konsolidační me-
todě se považuje záporný akviziční rozdíl
za projev tzv. výhodné (šťastné) koupě.
Záporný rozdíl se proto stejně jako v pří-
padě plné konsolidační metody vykazuje
k datu akvizice v konsolidovaných výno-
sech. I pro záporný rozdíl v poměrné kon-
solidační metodě platí, že se vypočítá je-
nom ve výši odpovídající podílu investora,
obdobně jako částečný goodwill. Pojetí
záporného rozdílu na bázi 100% podílu
(obdobně jako u celkového goodwillu) ne-
ní pro poměrnou konsolidaci přípustné.
II. Postup poměrné konsolidace
k datu akvizice
Poměrná konsolidace k datu akvizice byla po-
psánavnašemčlánkuZákladykonsolidačních
metod publikovaném v čísle 7–8/2011. Na
tomto místě pouze připomínáme základní
kroky konsolidace poměrnou metodou
k datu akvizice:
a) agregace položek čistých aktiv naby-
vatele s podílem na identifikovatel-
ných čistých aktivech nabývané jed-
notky k datu akvizice;
b) vyloučení majetkové účasti (akcií na-
bývané jednotky) nabyvatele a vykázá-
ní s ní spojených rozdílů do výsledku:
vykázání výsledku v důsledku roz-
dílu mezi účetní hodnotou nabyva-
telem převedené protihodnoty
a jejím fair value,
vykázání vedlejších pořizovacích
nákladů akvizice ve výsledku;
c) vykázání vlastního kapitálu nabyvatele;
d) vykázání goodwillu (případně výnosu
ze šťastné koupě).
Konsolidovaná rozvaha nesmí obsahovat
podíl nabyvatele na vlastním kapitálu na-
bývané jednotky k datu akvizice. Při po-
měrné konsolidaci se nevykazují ne-
kontrolní (akciové) podíly.
III. Ilustrativní příklad
na poměrnou konsolidaci
k datu akvizice
PŘÍKLAD 1
Poměrná metoda k datu akvizice
Akciová společnost X dne 1. února 2012
nakoupila na trhu s cennými papíry
30% akciový podíl ve společnosti S za cel-
kovou nákupní cenu 900 tis. Kč. Shodou
okolností tentýž den nakoupila rovněž
společnost Y také 30% akciový podíl ve
společnosti S. Obě společnosti se smluv-
ně dohodly, že ve společnosti S budou vy-
konávat společný rozhodující vliv. Jejich
celkový podíl na hlasovacích právech S je
60 %. K datu nákupu (k datu akvizice)
měly rozvahy společnosti X a společnosti
S následující podobu:
30 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/31FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ...
Vysvětlivky:
DNM – dlouhodobý nehmotný majetek
DHM – dlouhodobý hmotný majetek
DFI – dlouhodobý finanční majetek
VK – vlastní kapitál
ZK – základní kapitál
NZ m. l. – nerozdělené zisky minulých let
VH b. o. – výsledek hospodaření běžného období
Pro potřeby sestavení konsolidované roz-
vahy byly porovnány účetní hodnoty aktiv
a závazků společnosti S k datu akvizice
s jejich oceněním ve fair value a byl zjištěn
významný rozdíl pouze u pozemků. Ak-
ciová společnost S vlastní jeden pozemek,
jehož vykazovaná účetní hodnota k datu
akvizice činí 2 mil. Kč, avšak jeho fair va-
lue byla vyčíslena na 2,5 mil. Kč. Společ-
nosti X a S k datu akvizice vůči sobě
nemají žádné vzájemné pohledávky a zá-
vazky, ani jiné zůstatky. Sazba daně ze zis-
ku je stejná pro obě společnosti, a to
15 %. Nepředpokládá se změna této saz-
by v budoucnosti.
Řešení příkladu 1:
V poměrné metodě se goodwill spočítá
obdobně, tj. jako rozdíl mezi kupní cenou
majetkové účasti a výší podílu spoluovlá-
dající jednotky na identifikovatelných
čistých aktivech spoluovládané jednotky
oceněných ve fair value snížených o odlo-
žený daňový závazek. V tomto příkladu se
tedy čistá aktiva vyjádřená v účetních
hodnotách budou od čistých aktiv vyjá-
dřených ve fair value lišit pouze o přece-
nění pozemků.
Rozvaha a. s. X k 12. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. S k 12. 2. 2012 v tis. Kč
(individuální rozvaha spoluovládající jednotky) (individuální rozvaha spoluovládané jednotky)
DNM 200 VK 4 900 DNM 50 VK 2 150
DHM 4 000 - ZK 2 500 DHM 2 000 - ZK 2 000
DFI 900 - NZ m. l. 2 300 DFI 20 - NZ m. l. 100
Zásoby 600 - VH b. o. 100 Zásoby 80 - VH b. o. 50
Pohledávky 2 400
Dluhy 3 900
Pohledávky 3 200
Dluhy 3 500
Peníze 700 Peníze 300
∑ A 8 800 ∑ P 8 800 ∑ A 5 650 ∑ P 5 650
GW = MU – p x (IČAFV – ODZ)
GW = 900 – 30 % x [(6 150 tis. – 3 500 tis.) – (500 tis. x 15 %)] = 127,5 tis.
IČAFV = 2 650 tis. ODZ = 75 tis.
Konsolidovaná rozvaha k datu akvizice
bude sestavena na základě pravidel
používaných pro poměrnou metodu a bu-
de mít následující výslednou podobu:
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
Z konsolidované rozvahy jsou patrné
úpravy, které jsou typické pro poměrnou
metodu. K datu akvizice je konsolidovaný
vlastní kapitál totožný s vlastním kapitá-
lem spoluovládající jednotky. Z konsolido-
vaných aktiv je vyloučena majetková
účast, uveden goodwill a zařazena aktiva
a závazky (včetně odloženého daňového
závazku) spoluovládané jednotky k datu
akvizice přeceněná na fair value, avšak
pouze ve výši podílu investora na společ-
né (spoluovládané) jednotce.
Ekvivalenční metoda
k datu nabytí podstatného
(případně společného
rozhodujícího1) vlivu
Přestože není ekvivalenční metoda mezi-
národními standardy považována za me-
todu konsolidační, existuje řada postupů,
které jsou stejné nebo podobné konsoli-
daci účetních výkazů.
I. Úkony předcházející aplikaci
ekvivalenční metody
k datu akvizice
I přesto, že se při ekvivalenční metodě ne-
sčítají položky aktiv a závazků investora
a přidružené jednotky, jak je tomu při apli-
kaci konsolidačních metod, je třeba učinit
řadu úkonů, které předcházejí aplikaci
ekvivalenční metody, jež jsou obdobné ja-
ko při konsolidaci. Tyto kroky zahrnují:
identifikaci položek čistých aktiv nabý-
vané jednotky k datu akvizice;
ocenění položek identifikovaných
čistých aktiv k datu akvizice;
uznání odloženého daňového závazku
(výjimečně pohledávky) k datu akvizi-
ce v souvislosti s předchozími kroky;
vyčíslení „akvizičního rozdílu“ a jeho
účetní řešení.
Na rozdíl od poměrné konsolidace se
u ekvivalenční metody nemohou vylučo-
vat vzájemné zůstatky k datu akvizice,
protože položky čistých aktiv investora
a přidružené jednotky nejsou při této me-
todě agregovány.
1. Identifikace položek čistých aktiv
nabývané jednotky
Pro vyčíslení akvizičního rozdílu a pro vy-
číslení částky identifikovatelných čistých
aktiv (resp. vlastního kapitálu) potřebné
pro ocenění majetkové účasti (akcií) při-
družené jednotky v případě tzv. rozvinuté
formy ekvivalenční metody je třeba provést
32 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Konsolidovaná rozvaha za celek X k 1. 2. 2012 (tj. k datu akvizice)
AKTIVA Výpočet tis. Kč PASIVA Výpočet tis. Kč
Goodwill Viz výpočet výše 128 VK VKX 4 900
DNM DNMX + p x DNMS 215 - ZK ZKX 2 500
DHM DHMX + p x DHMS ve FV 4 750 - NZ m. l. NZ m. l.X 2 300
DFI DFIX + p x DFIS – MU 6 - VH b. o. VH b. o.X 100
Zásoby ZásobyX + p x ZásobyS 624
DluhyX + p x DluhyS +
Pohledávky PohledávkyX + p x PohledávkyS 3 360 Dluhy 4 973
Peníze PenízeX + p x PenízeS 790
+ p x ODZ
∑ Aktiv 9 873 ∑ Pasiv 9 873
1 Ekvivalenční metoda se používá pro vykazování investic do přidružených jednotek, ale rovněž jde o možnou me-
todu použitelnou pro vykazování investic do společných jednotek podle IAS 31 (jinou akceptovatelnou metodou
je poměrná konsolidace). S předpokládaným zánikem IAS 31 a jeho nahrazením IFRS 11 bude jedinou metodou
pro vykazování společného vlivu ekvivalenční metoda.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/33FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ...
identifikaci položek čistých aktiv přidruže-
né jednotky i při ekvivalenční metodě. Po-
drobnější informace k této problematice
se nacházejí v našem článku z čísla
4/2012 časopisu. Postup vyčíslení je stej-
ný jako u konsolidačních metod.
2. Ocenění položek identifikovatelných
čistých aktiv nabývané jednotky
IAS 28 se pro oblast účetního ocenění po-
ložek čistých identifikovatelných aktiv při-
družených jednotek k datu nabytí pod-
statného vlivu (za účelem vyčíslení
akvizičního rozdílu a majetkové účasti při
rozvinuté formě ekvivalenční metody) od-
kazuje na IFRS 3, který až na několik výji-
mek požaduje ocenění ve výši jejich fair
value. Tím se i při aplikaci ekvivalenční
metody použije tento způsob ocenění.
Tento problém je podrobněji rozebrán
v souvislosti s aplikací plné konsolidace
v čísle 4/2012 časopisu.
3. Uznání odloženého daňového závazku
(pohledávky) k datu akvizice
Uznání dosud nevykazovaných identifiko-
vatelných aktiv včetně jejich ocenění fair
value a změna ocenění ostatních aktiv
a závazků nabývané jednotky z účetní
hodnoty v individuální rozvaze na fair va-
lue je důvodem pro vyčíslení odložené da-
ně a pro její zahrnutí do částky čistých ak-
tiv přidružené jednotky k datu akvizice při
aplikaci ekvivalenční metody. Na rozdíl od
konsolidačních metod se odložená daň
při ekvivalenční metodě k datu akvizice
nevykazuje, pouze se použije pro vyčísle-
ní identifikovatelných čistých aktiv přidru-
žené jednotky za účelem vyčíslení akvizič-
ního rozdílu a majetkové účasti při
rozvinuté formě ekvivalenční metody.
4. Vyčíslení a vykázání konsolidačního
(akvizičního) rozdílu k datu akvizice
a) Vyčíslení a vykázání goodwillu
při aplikaci ekvivalenční metody
K datu akvizice se stejně jako u konsoli-
dačních metod vyčísluje akviziční rozdíl.
U ekvivalenční metody se rozdíl vyčísluje
proto, aby bylo rozhodnuto, zda bude
aplikována tzv. nerozvinutá nebo rozvinu-
tá ekvivalenční metoda. Rozdíl se vypočí-
tává podle pravidel pro částečný good-
will, který se váže jen k podílu investora.
Podobně jako u poměrné konsolidace ne-
ní možné vycházet z pojetí celkového
goodwillu. Goodwill bude tudíž vyčíslen
následovně:
(2)
GW = MUPN – p x IČAFV/DA
Vysvětlivky:
GW – goodwill
MU – majetková účast
PN – pořizovací náklady
IČA – identifikovatelná čistá aktiva
Čtenář si patrně povšiml drobné změny
pro výpočet kladného rozdílu (goodwillu)
při aplikaci ekvivalenční metody. Namísto
ocenění majetkové účasti kupní cenou je
zde předpokládáno ocenění pořizovacími
náklady, tj. včetně vedlejších pořizovacích
nákladů. Sám standard IAS 28 nestanoví,
zda se má pro vyčíslení rozdílu vycházet
z kupní ceny nebo z pořizovacích nákla-
dů. Uvádí se anglický termín „cost“, který
obecně vyjadřuje pořizovací náklady, ale
pakliže je smysl tohoto termínu vyjádřit,
co bylo „obětováno“ za nabývané akcie,
pak i samotná kupní cena je „obětí“. Po-
kud by měla být zachována konzistence
s metodami konsolidačními, pak by zřej-
mě bylo vhodnější vypočítat rozdíl na zá-
kladě majetkové účasti v kupní ceně. Na
druhou stranu jde v případě ekvivalenční
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/metody o vykazování investice, tedy akcií
přidružené jednotky, nikoli o vykazování
jejích čistých aktiv, a zároveň nejde o akvi-
zici v pojetí IFRS 3, tedy o nabytí rozho-
dujícího vlivu. Pak se nabízí v našem člán-
ku uvedené řešení, kdy se pracuje
s majetkovou účastní oceněnou pořizova-
cími náklady. Takové řešení je naopak
konzistentní s principy vykazování finan-
čních nástrojů podle IAS 39 (a rovněž no-
vého IFRS 9), kde se předpokládá, že do
ocenění finančních aktiv oceňovaných ji-
ným způsobem než ve fair value s výsled-
kovým promítáním jejích změn jsou za-
hrnuty i tzv. transakční (tj. vedlejší
pořizovací) náklady. Pro další výklad po-
užíváme ocenění majetkové účasti do při-
družené jednotky pro účely vykázání akvi-
zičního rozdílu v pořizovacích nákladech.
Neznamená to, že alternativní postup,
který by využíval ocenění kupní cenou,
považujeme za chybný. S ohledem na ne-
jednoznačnost obsaženou v IAS 28 a roz-
ličné implicitní argumentace ve vztahu
k dalším standardům si nečiníme nárok na
to, abychom považovali námi použitý
postup za jediný možný akceptovatelný
podle IFRS.
Pakliže akviziční rozdíl vyjde kladný, apli-
kuje se nerozvinutá forma ekvivalenční
metody. Jejími hlavními rysy jsou:
goodwill (kladný akviziční rozdíl) se
specificky nevykazuje, zůstává skryt
v ocenění akcií přidružené jednotky
u investora;
i ostatní rozvahové položky jsou pře-
vzaty z rozvahy investora.
Z výše uvedeného vyplývá, že při nerozvi-
nuté ekvivalenční metodě je k datu nabytí
podstatného vlivu rozvaha vyjádřená ekvi-
valenční metodou totožná s rozvahou
investora.
b) Vykazování záporného akvizičního
rozdílu podle aktuálního znění IFRS
V případě, že investor vyčíslí při aplikaci
ekvivalenční metody záporný akviziční
rozdíl, IAS 28 požaduje, aby byl tento roz-
díl vykázán jako výnos k datu nabytí pod-
statného vlivu. Toto specifické vykázání
akvizičního rozdílu je hlavním rysem tzv.
rozvinuté formy ekvivalenční metody. I při
této metodě se považuje záporný akvizič-
ní rozdíl za projev tzv. výhodné (šťastné)
koupě. Mezinárodní standardy tak tuto si-
tuaci řeší shodně jak u konsolidačních
metod, tak u metody ekvivalenční. Zápor-
ný rozdíl v ekvivalenční metodě se stejně
jako v případě poměrné konsolidace vy-
počítá pouze ve výši odpovídající podílu
investora do přidružené jednotky.
II. Postup při aplikaci
ekvivalenční metody
k datu akvizice (shrnutí)
Aplikace ekvivalenční metody k datu akvi-
zice byla naznačena v našem článku
Základy konsolidačních metod publiko-
vaném v čísle 7–8/2011. Na tomto místě
pouze stručně připomínáme:
V případě, že je akviziční rozdíl (goodwill)
vyčíslen jako kladná částka (aplikace ne-
rozvinuté formy ekvivalenční metody):
rozvaha investora do přidružené jednot-
ky k datu akvizice je zároveň rozvahou
pro ekvivalenční metodu, a to bez ja-
kýchkoli odlišností. Rozdíl se specificky
nevykazuje, zůstává skryt v ocenění akcií
přidružené jednotky v rozvaze investora.
Pokud je akviziční rozdíl záporný (aplika-
ce rozvinuté formy ekvivalenční metody):
rozdíljespecifickyvyčíslenjakovýnoskda-
tu akvizice (nabytí podstatného vlivu);
majetková účast (akcie) přidružené
jednotky v rozvaze sestavené k datu
akvizice je vykázána ve výši odpovídající
34 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/35FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ...
podílu investora do přidružené jednot-
ky na identifikovatelných čistých aktivech
k datu akvizice (po zahrnutí odložené
daně spjaté s identifikovatelnými čistý-
mi aktivy k datu akvizice);
ostatnípoložkyrozvahyjsoupřevzatyzroz-
vahy investora do přidružené jednotky.
Rozvaha investora při aplikaci ekvivalen-
ční metody neobsahuje k datu nabytí
podstatného vlivu žádnou položku z roz-
vahy přidružené jednotky.
III. Ilustrativní příklad
na ekvivalenční metodu
k datu akvizice
PŘÍKLAD 2a
Ekvivalenční metoda k datu akvizice
(kladný rozdíl)
Akciová společnost I dne 21. února 2012
nakoupila na trhu s cennými papíry
800 ks akcií společnosti D za nákupní
cenu 1800 Kč za jednu akcii. Jde
o 20% podíl. Společnost I zaplatila cenu
akcií ihned, tj. v den jejich pořízení. K da-
tu nákupu (k datu akvizice) měly rozvahy
obou společností následující podobu, kte-
rá je znázorněna uprostřed stránky.
Akciová společnost D vlastní celkem dvě
budovy a vykazovaná účetní (zůstatková)
hodnota obou budov k datu akvizice činí
3,62 mil. Kč. Pokud by společnost ke stej-
nému dni ocenila budovy ve fair value,
pak by se jejich celkové ocenění zvýšilo na
hodnotu 6 mil. Kč. Rovněž bylo k datu akvi-
zice nově identifikováno nehmotné aktivum,
konkrétně se jedná o databázi zákazníků,
kterou společnost D vytvořila v rámci své
činnosti v minulých letech. Fair value této
receptury byla stanovena na 200 tis. Kč.
Rozvaha a. s. I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. D k 21. 2. 2012 v tis. Kč
(individuální rozvaha investora) (individuální rozvaha přidružené společnosti)
DNM 100 VK 7 500 DNM 80 VK 4 950
DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 4 000 - ZK 4 000
DFI 1 440 - NZ m. l. 2 200 DFI 120 - NZ m. l. 800
Zásoby 500 - VH b. o. 300 Zásoby 580 - VH b.o. 150
Pohledávky 5 200
Dluhy 8 400
Pohledávky 3 950
Dluhy 4 700
Peníze 1 660 Peníze 920
∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 9 650 ∑ P 9 650
Mezi společnostmi I a D k datu akvizice
neexistují žádné vzájemné transakce či
zůstatky. Sazba daně ze zisku (z příjmů)
pro společnosti I je 15 % a do budoucna
se nepředpokládá její změna.
Řešení příkladu 2a:
Výše goodwillu se v ekvivalenční metodě
podle IFRS nevykazuje jako samostatné
aktivum, je součástí ocenění majetkové
účasti ekvivalenční metodou. Goodwill lze
spočítat jako rozdíl mezi pořizovacími ná-
klady majetkové účasti a podílem investo-
ra na čistých aktivech oceněných ve „fair va-
lue“ snížených o odložený daňový závazek.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/S ohledem na kladnou výši akvizičního
rozdílu se pak rozvaha za celek I (tj. zahr-
nutí majetkové účasti do rozvahy ekviva-
lenční metodou) sestavená podle IFRS
nebude lišit od individuální rozvahy spo-
lečnosti I k datu akvizice (v této souvislos-
ti se hovoří o tzv. nerozvinuté metodě).
PŘÍKLAD 2b
Ekvivalenční metoda k datu akvizice
(záporný rozdíl)
Zadání je stejné jako u příkladu 2a. Jedi-
ným rozdílem je, že částka zaplacená za
akcie společnosti D činí 1 400. Další úpravou
zadání je výše zásob u investora na 540.
Veškeré údaje týkající se společnosti D
jsou totožné s příkladem 2a:
36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
Rozvaha a. s. I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. D k 21. 2. 2012 v tis. Kč
(individuální rozvaha investora) (individuální rozvaha přidružené společnosti)
DNM 100 VK 7 500 DNM 80 VK 4 950
DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 4 000 - ZK 4 000
DFI 1 400 - NZ m. l. 2 200 DFI 120 - NZ m. l. 800
Zásoby 540 - VH b. o. 300 Zásoby 580 - VH b. o. 150
Pohledávky 5 200
Dluhy 8 400
Pohledávky 3 950
Dluhy 4 700
Peníze 1 660 Peníze 920
∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 9 650 ∑ P 9 650
Řešení příkladu 2b:
Pokud vyjde akviziční rozdíl záporný, vykazuje se v ekvivalenční metodě podle IAS 28
ve výnosech jako důsledek výhodné (šťastné) koupě k datu akvizice. Záporný akvizič-
ní rozdíl (ZAR) se spočítá stejně jako u příkladu 2a.
ZAR = 1 400 – 20 % x {(12 230 tis. – 4700 tis.) – [(6 000 tis. – 3 620 tis.) + 200 tis.] x 15 %} = –28,6 tis.
IČAFV = 7 530 tis. ODZ = 387 tis.
S ohledem na zápornou výši akvizičního rozdílu hovoříme o tzv. nerozvinuté metodě.
Majetková účast přepočtená ekvivalenční metodou (MUE) k datu akvizice se vypočte
jako podíl investora na identifikovatelných čistých aktivech přidružené jednotky:
MUE = 0,2 x 7 560 = 1 512 tis.
GW = MU – p x (IČAFV – ODZ)
GW = 1 440 – 20 % x {(12 230 tis. – 4 700 tis.) – [(6 000 tis. – 3 620 tis.) + 200 tis.] x 15 %} = 11,4 tis.
IČAFV = 7 530 tis. ODZ = 387 tis.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/37FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ...
Závěr
V textové i příkladové části byli čtenáři se-
známeni se základy poměrné konsolidač-
ní metody v duchu IAS 31 s odkazy na
IFRS 3, pokud by konsolidovaná účetní
závěrka byla sestavena ke dni akvizice.
Součástí problematiky byla identifikace
čistých aktiv, ocenění identifikovatelných
čistých aktiv ve fair value a vyčíslení odlo-
žené daně k datu akvizice. V poměrné
konsolidaci se vykazuje goodwill, případ-
ně výnos ze šťastné koupě. Článek obsa-
huje rovněž řešení ekvivalenční metody
k datu nabytí podstatného (případně spo-
lečného) vlivu podle IAS 28. I při aplikaci
ekvivalenční metody je třeba vyčíslit iden-
tifikovatelná čistá aktiva nabývané jednot-
ky k datu akvizice. To, zda je akviziční
rozdíl kladný nebo záporný, vede k apli-
kaci tzv. nerozvinuté, resp. rozvinuté for-
my ekvivalenční metody. Při nerozvinuté
ekvivalenční metodě je k datu akvizice in-
dividuální rozvaha investora stejná jako
rozvaha sestavená ekvivalenční metodou.
Při rozvinuté ekvivalenční metodě se zá-
porný akviziční rozdíl vykáže ve výnosech
a majetková účast v přidružené jednotce
k datu akvizice (nabytí podstatného vlivu)
se vypočítá jako podíl na jejích identifikova-
telných čistých aktivech k témuž okamžiku.
■
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D.
Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů
Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví.
Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR
a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor
Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní
asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.
Ing. Marie Zelenková, Ph.D.
Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na
výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně
ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné
publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.
Řešení příkladů 2a a 2b:
Rozvaha za celek I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha za celek I k 21. 2. 2012 v tis. Kč
(Příklad 2a – kladný akviziční rozdíl) (Příklad 2b – záporný akviziční rozdíl)
DNM 100 VK 7 500 DNM 100 VK 7 528,6
DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 7 000 - ZK 5 000
MUE 1 440 - NZ m. l. 2 200 MUE 1 428,6 - NZ m. l. 2 200
Zásoby 500 - VH b. o. 300 Zásoby 540 - VH b.o. 328,6
Pohledávky 5 200
Dluhy 8 400
Pohledávky 5 200
Dluhy 8 400
Peníze 1 660 Peníze 1 660
∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 15 928,6 ∑ P 15 928,6
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Řešení sporu
v oblasti převodních cen (II)
Veronika Solilová
V první části příspěvku, který byl publikován v březnovém čísle ča-
sopisu, byla řešena problematika závazného posouzení jako mož-
ného nástroje řešení sporu v oblasti převodních cen před podáním
daňového tvrzení. Nyní se zaměříme na nástroje řešení sporu po
podání daňového tvrzení, konkrétně prostřednictvím dosažení vzá-
jemné dohody dle čl. 25 modelové smlouvy OECD1.
V případě sporu v oblasti převodních cen
se jedná o situaci, kdy zahraniční daňový
správce osobě spojené s českým daňo-
vým subjektem provede primární úpravu
zisku, tj. zvýší2 základ daně z důvodu
uskutečněné daňové kontroly převodních
cen ve vzájemně prováděných transakcích
a následného zjištění, že převodní ceny
nesplňují princip tržního odstupu. Na zá-
kladě ustanovení v čl. 9 odst. 2 MS OECD
by mělo dojít k následné úpravě zisku
u spojené osoby v České republice, aby se
eliminovalo vzniklé mezinárodní dvojí
zdanění. Je však nutné podotknout, že
Česká republika má k čl. 9 odst. 2 MS
OECD výhradu, která jí vyhrazuje právo
nezařazovat tento odstavec do svých
SZDZ, tj. neaplikovat následnou úpravu
zisku. Nicméně v případě zařazení tohoto
odstavce do SZDZ má právo připojit třetí
odstavec omezující tuto úpravu zisku
pouze na případy jednající v dobré víře.
Tudíž pokud k následné úpravě zisku ne-
boli k zrcadlovému narovnání základu da-
ně/zisku i po splnění podmínek3 nedojde,
k zamezení mezinárodního dvojího zdaně-
ní je možné použít čl. 25 konkrétní SZDZ,
který pojednává o proceduře vzájemné
dohody, anebo arbitrážní konvenci EU4.
Vzájemná dohoda
neboli MAP5
Do rozsahu působnosti procedury vzá-
jemné dohody dle čl. 25 SZDZ spadají jak
problémy s aplikací a interpretací SZDZ,
tak zdanění, které není v souladu se
SZDZ. Může se konkrétně jednat o určení
existence stálé provozovny nebo částky
zisku přiřaditelného stálé provozovně,
o aplikaci správné výše srážkové daně dle
1 Dle vzoru modelové smlouvy OECD (dále jen MS OECD) uzavřela Česká republika celkem 78 smluv o zamezení
dvojího zdanění (dále jen SZDZ). Seznam platných SZDZ je k dispozici na webových stránkách Ministerstva
financí: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/prehled_smluv.html.
2 Může se jednat i o opačnou situaci, kdy zahraniční správce daně snížil základ daně daňovému subjektu spojeného
s českým daňovým subjektem, kdy u českého daňového subjektu má tedy dojít k zrcadlové úpravě, tj. navýšení zá-
kladu daně.
3 Primární úprava byla provedena v souladu s čl. 9 odst. 1, je oprávněná jak z pohledu částky, tak z povahy úpravy.
Převodní ceny nebyly zmanipulovány spojenými osobami cíleně, ale jednalo se v dobré víře. Dále žádost (v podo-
bě dodatečného daňového přiznání) o následnou úpravu zisku byla předložena ve lhůtě dle SZDZ místně přísluš-
nému správci daně (dle čl. 25 MS OECD je stanovena lhůta 3 roky).
4 O arbitrážní konvenci EU bude pojednávat další třetí část článku.
5 mutual agreement procedure
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/39FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN
ustanovení SZDZ či o problematiku duál-
ní rezidence. Jak uvádějí komentáře MS
OECD k čl. 25 odst. 10, spor v oblasti pře-
vodních cen spadá také do působnosti čl.
25, a to nejen co se týče posouzení sku-
tečnosti, zda jsou úpravy dle čl. 9 odst. 2
MS OECD opodstatněné, ale také co se tý-
če stanovení jejich částky. Historicky se
přes proceduru vzájemné dohody nejvíce
řeší právě tato problematika.
Podnět k zahájení řízení o provedení ná-
sledné úpravy zisku vychází ze strany da-
ňového subjektu6, který podá dodatečné
daňové přiznání dle §141 zákona
č. 280/2009 Sb., daňového řádu, ve zně-
ní pozdějších předpisů (dále jen daňový
řád) místně příslušnému správci daně
ve stanovené lhůtě7 dle konkrétní SZDZ.
Český daňový správce na základě předlo-
ženého dodatečného daňového přiznání
posoudí a ověří situaci a v případě sou-
hlasu s následnou úpravou vydá dle § 143
daňového řádu rozhodnutí formou doda-
tečného platebního výměru. Za této situa-
ce není potřeba přistupovat k proceduře
vzájemné dohody. V opačném případě
český daňový správce přistoupí k proce-
duře vzájemné dohody dle čl. 25 konkrét-
ní SZDZ, pokud i za splnění podmínek
nesouhlasí s následnou úpravou zisku ať
z pohledu částky, či povahy přiměřené
úpravy. Otázkou však zůstává, zda je nut-
né přistoupit k proceduře vzájemné do-
hody i za situace, kdy konkrétní SZDZ ne-
obsahuje pravidlo obsažené v čl. 9
odst. 2, ale pouze odst. 1, tj. princip tržní-
ho odstupu s primární úpravou zisku.
Většina členských států OECD je toho
názoru, že už pouhé zahrnutí čl. 9 odst. 1
do SZDZ naznačuje snahu o pokrytí i eko-
nomického mezinárodního zdanění, kdy
nemožnost jeho eliminace prostřednic-
tvím procedury vzájemné dohody dle čl. 25
by nebyla v souladu s duchem SZDZ.
S tím souvisí i ustanovení v čl. 25 odst. 3
SZDZ, který uvádí, že příslušné úřady
mohou rovněž spolu konzultovat za úče-
lem vyloučení dvojího zdanění v přípa-
dech, které nejsou upraveny ve SZDZ.
Forma předložení případu daňovému
správci je tedy v podobě dodatečného da-
ňového přiznání bez jakéhokoliv poplat-
ku, kde navíc daňový subjekt ve zvláštní
příloze uvede věcnou náplň vykázané
částky v dodatečném daňovém přiznání
a přiloží potřebné podklady, např. doda-
tečný platební výměr zahraniční spojené
osoby vycházející z primární úpravy zisku
z titulu převodních cen a další informace,
viz všeobecné požadavky níže. Jelikož
Generální finanční ředitelství doposud ne-
vydalo žádné pokyny zabývající se proble-
matikou ať následné úpravy zisku z titulu
převodních cen8, či požadavků nutných
k předložení žádosti k proceduře vzájem-
né dohody dle čl. 25 konkrétní SZDZ,
zmiňuji pouze všeobecné požadavky k žá-
dosti o vzájemnou dohodu, jak je uvádí
OECD v dokumentu MEMAP9, a to ve
vztahu k následné úpravě zisku:
Identifikace daňového poplatníka
(jméno, adresa, DIČ). Navíc, pro pří-
pad v oblasti převodních cen, také
identifikace zahraniční spojené osoby,
6 Daňovým subjektem může být buď daňový rezident České republiky nebo stálá provozovna daňových nereziden-
tů České republiky.
7 Ve většině případů má Česká republika v čl. 25 odst. 1 SZDZ stanovenou lhůtu 3 roky, pouze ve SZDZ s Mexikem
má lhůtu k předložení žádosti 4 roky a ve SZDZ s Řeckem dvouletou lhůtu. Nicméně v 9 SZDZ není stanovena lhů-
ta žádná a to konkrétně ve SZDZ s Nigérií, Nizozemí, Srí Lankou, Španělskem, Švédskem, Tureckem, Velkou Bri-
tánií, Německem a Malajsií. Za této situace se aplikuje lhůta dle §148 Daňového řádu.
8 Je však vysoce pravděpodobné, že pokyn k této problematice bude vydán, neboť již existuje v pokynu D-332 od-
kaz na obdobný pokyn, který nebyl doposud publikován.
9 Manuál k efektivní proceduře vzájemné dohody – MEMAP je k dispozici na webových stránkách OECD:
http://www.oecd.org/document/45/0,3746,en_2649_33753_36156141_1_1 _1_1,00.html.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/která se účastnila obchodního vztahu
a u níž došlo k primární úpravě zisku
z titulu převodních cen.
Identifikace zahraničního správce da-
ně, případně i místního správce daně.
Uvedení konkrétního čl. SZDZ, tj. čl. 9
odst. 2, na základě kterého má dojít
k eliminaci vzniklého dvojího mezi-
národního zdanění.
Zdaňovací období, kterého se daná
problematika týká, tj. za které zdaňo-
vací období byla provedena primární
úprava základu daně u zahraniční spo-
jené osoby.
Popis obchodních vztahů, situací,
transakcí či problému včetně uvedení
podílu zahraniční spojené osoby.
Souhrn skutečností a analýza daného
problému, pro který je žádána proce-
dura vzájemné dohody, tj. prokázání,
že u zahraniční spojené osoby byla da-
ňovými orgány zjištěna nesprávná
aplikace principu tržního odstupu
u převodních cen, a tudíž byl o daný
rozdíl navýšen základ daně zahraniční-
ho subjektu, neboli byla provedena
primární úprava. Dále nárokování sní-
žení základu daně českého daňového
subjektu, který se zúčastnil dané ob-
chodní transakce, neboli zrcadlové na-
rovnání daně.
Dokumentace k převodním cenám
v souladu s pokynem D-334.
Prohlášení daňového subjektu o využi-
tí/nevyužití vnitrostátních opravných
prostředků v obou smluvních státech.
Prohlášení daňového subjektu o před-
ložení/nepředložení žádosti zahranič-
nímu správci daně na stejný či obdob-
ný problém.
Kopie dokumentů, které byly posouze-
ny a odsouhlaseny zahraničním daňo-
vým správcem zahraniční spojené oso-
bě, které mohou mít vliv na proceduru
vzájemné dohody, např. předběžná
cenová dohoda, závazná posouzení či
obdobná stanoviska zahraničního
správce daně.
Kopie dalších významných dokumen-
tů, žádostí, korespondence mezi za-
hraničním správcem daně a zahraniční
spojenou osobou prokazující vzniklé
dvojí mezinárodní zdanění z titulu
primární úpravy převodních cen, např.
kopie dodatečného platebního výmě-
ru, zprávy o daňové kontrole u zahra-
niční spojené osoby.
Další relevantní informace.
Případně závazek daňového subjektu,
že na žádost a v přiměřené časové lhů-
tě poskytne doplňující informace.
Pohled daňového subjektu na daný
problém, včetně návrhu řešení, tj. žá-
dost o zrcadlové narovnání základu
daně.
Pouze u třech SZDZ, které Česká republi-
ka uzavřela, a to s Kanadou10, Egyptem
a Filipínami, není možné provést primární
úpravu základu daně, a to konkrétně na-
výšení základu daně o příjmy již zdaněné
ve druhém smluvním státě, po vypršení
lhůty, která je uvedena v čl. 25 odst. 3
SZDZ. Podotýkám však, že toto ustanove-
ní se nepoužije v případě podvodu, vědo-
mého zanedbání a nedbalosti. Proceduru
vzájemné dohody v otázce následných
úprav zisku je tudíž možné zahájit pouze
za předpokladu, že byla provedena pri-
mární úprava ve druhém smluvním státě
v rámci stanovených lhůt či po lhůtě v pří-
padě podvodu, vědomého zanedbání
a nedbalosti.
Pouze jedna smlouva ze SZDZ, které
Česká republika uzavřela, a to s Mexikem,
obsahuje lhůtu pro dosažení vzájemné
dohody – dohody je nutné dosáhnout do
40 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA
10 Kanada přímo vložila i výhradu k bodu 10 komentáře k čl. 9 MS OECD, z něhož vyplývá, že bude uplatňovat ve
svých SZDZ časové omezení v rámci primárních úprav. Časové omezení ve SZDZ s Českou republikou je stanove-
no na dobu maximálně pět let od konce roku, ve kterém bylo daných příjmů docíleno.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/41FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN
deseti let od data splatnosti či data podání
daňového přiznání v druhém smluvním
státě. V ostatních případech, v 77 SZDZ,
není stanovena lhůta žádná, což zname-
ná, že ani příslušné orgány kompetentní
vyjednávat v rámci mezinárodního řízení
nejsou povinny dosáhnout dohody. To-
muto selhání procedury vzájemné doho-
dy a de facto její neefektivnosti chtělo
obecně OECD zamezit, a proto komise
OECD schválila v lednu 2007 návrh usta-
novení o arbitráži11, který byl v rámci re-
vize MS OECD v roce 200812 přičleněn
k čl. 25 jako nový 5. odstavec. Jeho hlav-
ním úkolem je prevence před selháním
procedury vzájemné dohody a zajištění
řádného fungování SZDZ, tj. eliminace
dvojího zdanění či nezdanění. Státy po
vzoru MS OECD mají tedy při uzavírání
SZDZ možnost zařadit přistoupení k ar-
bitráži k proceduře vzájemné dohody. Je
však nutné podotknout, že by k arbitráži
mělo docházet jen ve výjimečných přípa-
dech, kdy příslušné orgány nejsou schop-
ny dosáhnout vzájemné dohody, a pokud
dospějí k vzájemné dohodě v průběhu ar-
bitrážního řízení, je arbitráž ukončena,
neboť je již nepotřebná.
I když dosud žádná SZDZ, které Česká re-
publika uzavřela, neobsahuje čl. 25 odst. 5,
a není tedy možné postoupit nevyřešený
případ arbitráži13, může se situace změnit
v budoucnu a nově ratifikované SZDZ již
tento proces budou eventuálně umožňovat.
Proto se v následující části zaměřím na
arbitrážní proces dle čl. 25 odst. 5 MS OECD.
Arbitrážní proces
dle čl. 25 odst. 5 MS OCED
Čl. 25 MS OECD dává právo jednotliv-
cům, aby vznesli námitku týkající se apli-
kace či interpretace SZDZ příslušným or-
gánům ve státech, kde jsou rezidenti,
pokud se domnívají, že dle této interpre-
tace či aplikace SZDZ jim vznikla/vznikne
daňová újma14. V našem daném případě,
tj. po primární úpravě zisku zahraničním
daňovým správcem osobě spojené s čes-
kým daňovým subjektem, se jedná o již
vzniklou daňovou újmu neboli o dvojí
mezinárodní zdanění. Námitka musí být
vznesena ve lhůtě tří let od prvního ozná-
mení postupu, který zakládá zdanění, jež
není v souladu se SZDZ, běh tříleté lhůty
např. lze odvozovat od vystavení dodateč-
ného platebního výměru či předání zprá-
vy o daňové kontrole nebo jiných rovno-
cenných dokumentů, z nichž vyplývá dvojí
zdanění. Dále je nutné podotknout, že tří-
letá lhůta běží bez ohledu na jakékoliv ří-
zení dle národních právních předpisů. Pří-
slušné orgány se po obdržení námitky
snaží problém vyřešit, a pokud daný pro-
blém je v kompetenci druhého státu, po-
stoupí se k proceduře vzájemné dohody
v souladu s čl. 25 odst. 2 a 3. Nicméně, jak
již bylo řečeno výše, kompetentní orgány
nejsou povinny dané dohody dosáhnout,
pokud v konkrétní SZDZ není stanovena
lhůta. Takže praktické zavedení čl. 25
odst. 5 do SZDZ dává jedinečné právo
jednotlivcům postoupit nevyřešené spor-
né otázky k arbitráži15, jestliže příslušné
11 Jednalo se konkrétně o „Návrh na zlepšení procesu řešení sporů dle daňových smluv“, v anglickém znění
Proposals for Improving Mechanisms for the Resolution of Tax Treaty Disputes, OECD z roku 2006.
12 Revize byla komisí OECD schválena 17. 7. 2008.
13 Je to způsobeno tím, že ratifikační proces SZDZ je časově náročný, v průměru trvá tři až pět let. Prakticky nebylo
možné zahrnout arbitráž k proceduře vzájemné dohody do ratifikace SZDZ, které v poslední době vstoupily v plat-
nost.
14 Tato procedura může být i uplatněna v případě, kdy je zdanění dle článku 24/1 diskriminační. Pak tedy daňový sub-
jekt vznáší námitku ve státě, jehož je státním příslušníkem, a ne ve státě, kde je rezidentem.
15 Je podstatné podotknout, že de facto nejde o předložení celého případu k arbitráži, ale jen té části, která brání do-
sažení dohody, což je hlavní odlišností od ostatních forem obchodní nebo jiné arbitráže mezi vládou a soukromý-
mi subjekty, kde se arbitráž týká celého případu.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/orgány nebyly schopny dosáhnout vzá-
jemné dohody do dvou let od předložení
námitky, kdy získání nezávislého rozhod-
nutí ve sporných otázkách umožní dosa-
žení vzájemné dohody. Před zavedením
nového 5. odstavce v článku 25 vznikala
v procesu mezera zapříčiněná nedosaže-
ním vzájemné dohody, z důvodu, že zů-
staly nevyřešeny sporné otázky bránící
uzavření dohody a případy s dvojím mezi-
národním zdaněním tak byly ponechány
nevyřešené.
Mimo jiné se tento nový odstavec zabývá
otázkou vztahu mezi arbitrážním řízením
a právem využít národních právních pro-
středků v obou smluvních státech, neboť
námitku lze podat bez ohledu na opravné
prostředky, které poskytují vnitrostátní
právní předpisy obou smluvních států.
Pro zvýšení efektivnosti arbitrážního pro-
cesu a zamezení rizika protichůdných roz-
hodnutí bylo v čl. 25 odst. 5 uvedeno, že
k arbitráži nepostoupí otázky, které byly
již řešeny prostřednictvím národního
soudního řízení některého ze smluvních
států. Což je v souladu s přístupem přija-
tým většinou zemí. Nicméně konfliktní
vztah může i přesto vyplynout v následují-
cích situacích16:
1. Při zahájení procesu vzájemné doho-
dy, kdy byly současně či předtím apli-
kovány vnitrostátní právní prostředky,
např. soudní proces, nicméně stále
bez pravomocného rozhodnutí. Ani
článek 25 odst. 1 ani komentáře
k článku tuto situaci nevylučují, neboť
procedura vzájemné dohody nemá za
cíl ovlivňovat výsledek vnitrostátního
procesu, jedná se de facto o speciální
proces mimo vnitrostátní právo. Avšak
většina členských států OECD v praxi
preferuje, aby daňový subjekt souhlasil
s upuštěním17 od využití tohoto práv-
ního prostředku před zahájením pro-
cedury vzájemné dohody. Pokud s tím
nesouhlasí, odloží se procedura vzá-
jemné dohody, dokud nebudou tyto
právní prostředky vyčerpány.
2. Při zavedení arbitrážního rozhodnutí,
kdy mohou nastat dvě situace:
Soudní proces již proběhl před za-
hájením procedury vzájemné do-
hody s výsledkem pravomocného
rozhodnutí. V tomto případě nelze
dle ustanovení čl. 25 odst. 5 zahájit
arbitráž v otázkách, pro které bylo
již vydáno pravomocné rozhodnutí.
Příslušný orgán státu, ve kterém by-
lo vydáno soudní rozhodnutí, ne-
může takovéto rozhodnutí převážit
formou procedury vzájemné doho-
dy, a proto omezí aplikaci dosažení
vzájemné dohody na získání úlevy
v druhém státě, tj. přesvědčí druhý
příslušný orgán smluvního státu o při-
jetí tohoto soudního rozhodnutí.
Nejprve proběhne procedura vzá-
jemné dohody, kdy je vnitrostátní
soudní líčení odročeno/pozastave-
no. Za této situace si může žadatel
o arbitráž zvolit, zda bude akcepto-
vat vzájemnou dohodu vyplývající
z arbitrážního rozhodnutí nebo
bude dál usilovat o soudní proces
v jednom/obou zúčastněných stá-
tech. Jestliže vzájemnou dohodu
bude akceptovat, je dané rozhod-
nutí závazné pro oba státy a dojde
k jejímu zavedení včetně eliminace
dvojího zdanění. Současně se ža-
datel vzdá využití opravných vnit-
rostátních prostředků ve vztahu
k otázkám, které byly vyřešeny v rám-
ci uzavřené dohody. Naopak, po-
kud dosažená dohoda arbitrážním
42 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA
16 Více v komentáři k článku 25, body 76, 77, 80 a 82, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a ma-
jetku. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková.
17 Některé státy vyžadují před zahájením procedury vzájemné dohody, aby byly veškeré vnitrostátní právní prostřed-
ky již vyčerpány (např. Velká Británie).
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/43FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN
rozhodnutím nebude akceptová-
na, žadatel se bude moci uchýlit
k národním opravným prostřed-
kům, tj. k soudnímu procesu.
Postup příslušného orgánu po předložení
námitky je následovný:
Pokud příslušný orgán zjistí, že stíž-
nost/námitka je oprávněná a že zda-
nění zcela či částečně podléhá opatře-
ní státu rezidenta, jenž podal námitku,
musí provést úpravy a procedura vzá-
jemné dohody není v tomto případě
zahájena.
Pokud ale je příslušný orgán názoru,
že rozporované zdanění zcela nebo
částečně podléhá opatření druhého
státu, musí zahájit proceduru vzájem-
né dohody, a to co nejrychleji, zejmé-
na v případech, kdy došlo na základě
primárních úprav převodních cen
k úpravě zisku spojených osob dle čl. 9
odst. 1 SZDZ18.
V souvislosti s příslušnými úpravami zisku
dle čl. 9 odst. 1 a 2 SZDZ a vzhledem
k potížím s aplikací procedury vzájemné
dohody vydal Výbor pro fiskální záležitos-
ti několik doporučení, konkrétně19:
Příslušné daňové orgány by měly
oznámit co nejdříve daňovému sub-
jektu záměr o primární úpravě transfe-
rových cen dle čl. 9 odst. 1 SZDZ, aby
bylo možné navázat kontakty ve všech
záležitostech mezi daňovými orgány
a daňovými subjekty v rámci stejné ju-
risdikce a mezi přeshraničně dotčenými
spojenými podniky a daňovými orgány.
Příslušné daňové orgány by měly
mezi sebou komunikovat s maximální
flexibilitou, včetně využívání ustanove-
ní čl. 26 SZDZ o výměně informací.
Během procedury vzájemné dohody
by měly umožnit dotčeným daňovým
subjektům, aby předložily v písemné či
ústní formě relevantní skutečnosti
a odůvodnění příslušným orgánům.
Jestliže příslušné orgány nedosáhnou
přes veškerá jednání vzájemné dohody
do 2 let20 od předložení námitky, může být
na žádost daňového poplatníka případ
předložen k arbitráži. Žádost o arbitráž
obsahuje adekvátní informace k identifi-
kaci případu, jež jsou shodné/obdobné
jako ty, které se dokládají při zahájení pro-
cedury vzájemné dohody (viz výše – vše-
obecné požadavky). Předání k arbitráži je
povinné, nezávisí tedy na předchozím
schválení příslušných orgánů, a je nedíl-
nou součástí procedury vzájemné dohody
dle čl. 25 odst. 5 MS OECD.
Ve vzorové vzájemné dohodě o arbitráži,
která je uvedena v komentářích k čl. 25
MS OECD, je zmíněn následovný možný
postup k dosažení arbitrážního rozhod-
nutí. Oba příslušné orgány smluvních stá-
tů po předložení žádosti stanovují ve lhůtě
3 měsíců potřebné kompetence arbitrů
a otázky, jež mají být v rámci arbitrážního
procesu řešeny, tzv. předmět řízení.
Jakmile jsou vymezeny kompetence
a předmět řízení, příslušné orgány musí
do 3 měsíců jmenovat každý jednoho ar-
bitra21. Pokud se stane, že některý z pří-
slušných orgánů neplní své závazky, tj. ne-
jmenuje arbitra, existuje zde tzv. default
pravidlo22, které umožňuje pokračovat
v procesu i přes tuto skutečnost. Dále
18 Více v Komentáři k článku 25, body 32 a 33, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a majetku.
1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková.
19 Komentáře k čl. 25, bod 40, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a majetku. 1. vydání. Praha:
Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková.
20 Dvouleté období začíná v momentu, kdy byl případ představen druhé kompetentní autoritě. Lhůta může být pro-
dloužena, pokud zpoždění případu bylo způsobeno zaviněním ze strany daňového poplatníka.
21 Arbitři, stejně jako příslušné orgány, jsou vázáni zásadou mlčenlivosti.
22 Např. stanovení arbitra převezme ředitel Centra OECD pro daňovou politiku a správu.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/zvolení arbitři musí ve lhůtě 2 měsíců jme-
novat třetího arbitra, který bude zastávat
funkci předsedy arbitrážní poroty. Arbit-
rážní porota musí následně do 6 měsíců,
kdy předseda oznámil písemně všem sub-
jektům, že má veškeré informace23 po-
třebné k posouzení případu, rozhodnout
prostou většinou o daném problému for-
mou metody nezávislého názoru. Při
analýze sporu vycházejí arbitři z pravidel
definovaných ve Vídeňské úmluvě a v ko-
mentářích MS OECD, nicméně v případě
sporu v oblasti převodních cen také z pra-
videl uvedených ve směrnici OECD o pře-
vodních cenách pro nadnárodní podniky
a daňové správy. Rozhodnutí arbitrů ne-
má precedenční charakter, je však závaz-
né pro oba smluvní státy ve vztahu k otáz-
kám, jež byly předmětem řízení. Jestliže
arbitrážní porota nedodrží termín 6 měsíců
pro sdělení svého rozhodnutí příslušným
orgánům a osobě, která podala žádost
o arbitráž, je na základě dohody přísluš-
ných orgánů lhůta prodloužena o maxi-
málně 6 měsíců nebo příslušné orgány
jmenují zcela novou arbitrážní porotu,
pokud se na prodloužení nedohodnou.
Jakmile jsou arbitráží vyřešeny otázky brá-
nící dosažení vzájemné dohody, budou
příslušné orgány ve lhůtě 6 měsíců smě-
řovat k uzavření vzájemné dohody, včetně
její prezentace žadateli o arbitráž. Nicmé-
ně žadatel má právo tuto dohodu akcep-
tovat či zamítnout a poté se uchýlit k vnitro-
státním právním prostředkům. Účast
žadatele na arbitráži je tedy v celkovém
procesu limitována na podání námitky, pí-
semnou či ústní prezentací problému ar-
bitrážní porotě a akceptaci či zamítnutí
dosažené dohody. Avšak jak ukazují zku-
šenosti, téměř vždy je žadatel s výslednou
vzájemnou dohodou spokojený, akceptu-
je ji a proces je úspěšně dokončen. Celkově
by arbitrážní proces dle čl. 25 odst. 5
MS OECD měl být kompletní a vzájemná
dohoda uzavřena do tří let od podání žá-
dosti k arbitráži.
Kromě běžného přístupu k řešení sporu
vzájemnou dohodou prostřednictvím ar-
bitráže, jak je popsán výše, existuje i zkrá-
cené řízení jako alternativní přístup, a to
tzv. poslední nejlepší nabídka nebo ko-
nečná nabídka24, která se využívá pro vy-
řešení otázek primárně faktického charak-
teru, kdy rozhodnutím arbitráže může být
sdělení konečného vypořádání. Tento pří-
stup je velmi vhodným pro spory v oblas-
ti převodních cen, kde je řada akceptova-
telných výsledků a je jen nutné získat
odpověď, aby proces mohl dál pokračo-
vat, či při posouzení existence stálé pro-
vozovny. Zkrácené arbitrážní řízení vyža-
duje pouze společné jmenování jednoho
arbitra, kterému příslušné orgány prezen-
tují ve lhůtě 2 měsíců návrhy na předlože-
né problémy. Arbitr do 1 měsíce vybere
jeden z návrhů a své rozhodnutí včetně
zdůvodnění oznámí příslušným orgánům.
Implementace rozhodnutí arbitra je stej-
ná jako u klasického procesu popsaného
výše.
Zhodnocení procedury
vzájemné dohody
Česká republika má k 1. lednu 2012 uza-
vřeno 78 platných SZDZ. Jedná o rozsáh-
lou síť smluv, která byla za posledních
dvacet let Ministerstvem financí značně
rozšířena a je stále rozšiřována včetně
probíhajících re-negociací stávajících
smluv, pokud sjednané ustanovení ne-
vyhovují novým požadavkům. Řešení da-
ňového sporu prostřednictvím procedury
vzájemné dohody dle čl. 25 je zahrnuto
ve všech SZDZ a dá se říci, že ve srovnání
s počtem podaných žádostí o závazné po-
souzení je využíváno z poloviny tak často.
44 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA
23 Pokud nebyly poskytnuty všechny relevantní informace, je možné lhůtu pro vydání rozhodnutí prodloužit o dva mě-
síce, jestliže nebudou chybějící informace doručeny do této lhůty, nebude se k nim při rozhodování přihlížet.
24 last best offer/final offer
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/45FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN
Konkrétně dle statistiky25 OECD měla
k 1. 1. 2010 Česká republika celkem
11 otevřených případů vzájemných do-
hod z minulých let a podaných 8 nových
žádostí k řešení sporu dohodou během
roku, do konce roku bylo 5 dohod uza-
vřeno a k 31. 12. 2010 zůstalo 13 vzájem-
ných dohod otevřených. Celkem od roku
2006, kdy byla tato statistika zavedena,
bylo podáno 34 žádostí k řešení sporu
vzájemnou dohodou dle čl. 25 SZDZ. Jeli-
kož statistika OECD neuvádí oblasti, které
jsou v rámci dohod řešeny, není možné určit
počet žádostí v oblasti převodních cen.
Nicméně v současnosti dle údajů z Gene-
rálního finančního ředitelství je jedna vzá-
jemná dohoda řešena přímo z této oblasti.
Co se týče průměrné doby k uzavření vzá-
jemné dohody, tak z výše zmíněné statisti-
ky vyplývá, že se jedná v průměru za
všechny členské státy OECD o 26 měsíců.
Nicméně největší úskalí je stále procesní
mezera, která vzniká z důvodu nezahrnu-
tí nového 5. odstavce o arbitráži k čl. 25
SZDZ, a tak dochází k nedosažení vzájem-
né dohody v případech, kdy zůstanou
mezi smluvními státy sporné otázky brání-
cí uzavření dohody, a spor s dvojím mezi-
národním zdaněním tedy není uzavřen.
Jelikož Česká republika nemá doposud
v žádné SZDZ zahrnuto arbitrážní řízení
dle čl. 25 odst. 5, jak je uvedeno v MS OECD,
je vhodné před uvážením o zavedení ar-
bitráže zmínit její silné a slabé stránky. Sil-
nými stránkami jsou převážně:
Zefektivnění celkového procesu vzá-
jemných dohod, kdy se zabrání vzniku
procesní mezery a dohody je dosaže-
no v časové lhůtě.
Postoupení k arbitráži jen té části, kte-
rá brání dosažení vzájemné dohody,
takže proces vzájemné dohody může
dál probíhat.
Arbitrážní rozhodnutí je vykonáno
kvalifikovanými experty metodou ne-
závislého názoru a není tak finančně
nákladné jako soudní líčení.
Možnost zkráceného arbitrážního ří-
zení, které je kratší a není tak nákladné.
Slabými stránkami jsou hlavně:
Možnost odmítnutí dosažené vzájem-
né dohody na základě výsledků arbit-
rážního rozhodnutí, a tím zbytečné vy-
naložení nákladů na arbitráž a na
dosažení dohody.
Nemožnost současného řešení sporu
jak na úrovni domácí, tak mezinárodní,
z důvodu, aby se předešlo možnému
konfliktu ve výsledném rozhodnutí.
Procesní a administrativní náročnost
procesu arbitráže včetně nesení nákla-
dů na arbitrážní řízení příslušným or-
gánem, kterému byl případ předložen.
Zůstává tedy otázkou při zohlednění pozi-
tiv a negativ arbitrážního řízení, zda se
v rámci ratifikací nových SZDZ dočkáme
možnosti arbitráže či ne. Nicméně jak
uvádějí komentáře k čl. 25, k arbitráži by
mělo docházet jen ve výjimečných přípa-
dech, kdy příslušné orgány nejsou schop-
ny dospět k vzájemné dohodě, a řízení má
tedy přispět k zefektivnění celého procesu
vzájemných dohod.
■
Ing. Veronika Solilová, Ph.D.
Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu
Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul
Ph. D. Od března 2010 působí jako akademický
pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy
univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné čin-
nosti se zaměřuje na problematiku mezinárodní-
ho zdanění, a to konkrétně na transfer pricing
(převodní ceny). Pravidelně publikuje v odbor-
ném tisku a přednáší.
25 Statistika je dostupná z: http://www.oecd.org/dataoecd/23/9/48252866.pdf.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/46 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Průzkum probíhal ke konci minulého ro-
ku, v Česku pod záštitou České asociace
pro finanční řízení (CAFIN) a v Rakousku
pod záštitou Österreichisches Controller-
-Institut (ÖCI). Představujeme vám vý-
sledky první části, která se zaměřila na
problematiku plánování.
Začátek plánovacího procesu:
bottom-up, nebo top-down?
Rozdíl ve způsobu zahájení plánovacího
procesu od řídících orgánů (top-down)
nebo od výkonných útvarů (bottom-up)
je u českých firem minimální. 52 % se
přihlásilo k top-down, 48 % k zahájení
bottom-up. U rakouských firem převažo-
vala naopak pro start plánování metoda
bottom-up (53 %), top-down užívá 47 %.
Použití bottom-up zahájení je patrné
zvláště v infrastruktuře, kde se k němu při-
hlásilo 65,1 % všech dotázaných firem.
Dále byla metoda bottom-up preferována
v oboru finance a pojišťovnictví (58,8 %
podniků) a ve službách (56,1 %). Naopak
top-down převažovala u firem, které pů-
sobí v obchodu (61,5 %) a v neziskovém
sektoru (42,9 %). Rovnováha mezi strate-
gií bottom-up a top-down nastala v oblasti
v průmyslu: výsledky se mezi respondenty
téměř shodovaly (50,5 % se přiklonilo
k top-down, 49,5 % k bottom-up).
Sestavení rozpočtu, víceletý plán
Odpovědi týkající se sestavování rozpočtu
byly velmi vyrovnané. V průměru potře-
bují jak české, tak rakouské firmy 8 týdnů
na to, aby sestavily rozpočet, a obvykle
jsou zapotřebí 3 plánovací cykly, než spo-
lečnosti dojdou k finální podobě rozpočtu.
Téměř tři čtvrtiny (73,6 %) rakouských
podniků sestavují víceleté plány, v Česku je
sestavují dvě třetiny společností (65,2 %).
Všechny české firmy zabývající se financemi
a pojišťovnictvím uvedly, že víceletý plán
sestavují. Dále víceletý převládá u společ-
ností působících v infrastruktuře (77 %),
ve službách (64,7 %), v průmyslu (64 %)
a v obchodu (54 %). Víceletý plán naopak
nesestavují dvě třetiny českých nezisko-
vých organizací. A právě u neziskového
sektoru je rozdíl mezi Českem a Rakous-
kem nejmarkantnější. Zatímco u nás 67 %
neziskových organizací víceletý plán nese-
stavuje, v Rakousku ho sestavuje 88 %.
Sestavování víceletého plánu převažuje
u našich sousedů dále i v infrastruktuře
(82 %), v průmyslu (75 %), ve financích
a pojišťovnictví (67 %) a v obchodu (58 %).
Víceletý plán se obvykle v obou státech tý-
ká časového horizontu 3 let, pouze firmy
v oboru obchod a infrastruktura připravu-
jí plány spíše na 4 roky.
Plánování v Česku
a Rakousku: rozdíly i shody
Česká asociace pro finanční řízení CAFIN
Nejoblíbenější oblastí plánování je výkaz zisků a ztrát, uvádějí české i rakouské společ-
nosti. Plánování je stále silně zaměřeno na zisk, třetina společností nedisponuje žád-
ným plánem v oblasti rozvahy či finančním (cash-flow) plánem a znepokojivé je zjištění,
že více než pětina všech firem stanovuje svůj cíl až během plánovacího procesu. I to
jsou výsledky vyplývající z rozsáhlého průzkumu ÖCI Panel 2011 uskutečněného mezi
více než 300 českými a rakouskými podniky.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/47FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
PLÁNOVÁNÍ V ČESKU A RAKOUSKU
Nástroje užívané při plánování
Plánování je stále silně zaměřeno na zisk,
přesto třetina všech oslovených podniků
nedisponuje žádnou plánovanou rozva-
hou nebo finančním plánem.
Jak u nás, tak v Rakousku je mezi firmami
nejrozšířenějším výkazem plánu výkaz zis-
ků a ztrát: v Rakousku to uvedly čtyři pěti-
ny společností (91 %), v Česku ještě víc –
98 % firem. Co se týká plánování cash-
-flow, byly odpovědi rakouských a čes-
kých podniků podobné: 70 % rakouských
firem a 67 % českých firem plánuje cash-
-flow. U rozvahy došlo mezi oběma země-
mi ke shodě: 68 % uvedlo, že plánuje také
rozvahu.
Výše zmiňované výkazy jsou plánovány in-
tegrovaně ve smyslu podvojného účetnic-
tví. Toto obecně platí ve všech českých
firmách, které se průzkumu zúčastnily.
Nejmarkantnější je to v podnicích působí-
cích v průmyslu (90 %), ve financích a po-
jišťovnictví (83 %) a v infrastruktuře (82 %).
V Rakousku to platí zvláště pro odvětví fi-
nancí a pojišťovnictví (89 %), obchodu
(88 %) a infrastruktury (80 %).
Průzkum dále ukázal, že explicitní pláno-
vání zásadních opatření bývá mezi společ-
nostmi velmi rozšířené. Nejznatelnější je
to u českých podniků v oblasti infrastruk-
tury a finančnictví a pojišťovnictví, kde
takto odpověděly všechny dotázané fir-
my. U rakouských firem dominovala klad-
ná odpověď v sektoru infrastruktury
(96 %) a obchodu (96 %).
Z odpovědí dále vyplynulo, že plánovací
předpoklady (rámcové podmínky, jako
např. vývoj personálních nákladů, cena
ropy atd.) jsou stanoveny ještě před za-
čátkem plánování. Tento trend je silný
zvláště v oblasti finančnictví a pojišťovnic-
tví a to v obou zemích: všechny dotazova-
né firmy tuto tezi potvrdily. Firmy ze všech
oborů v drtivé většině souhlasily s tím, že
před začátkem plánování stanovují pláno-
vací předpoklady, v Rakousku se s tím nej-
méně ztotožnila oblast obchodu (89 %)
a v Česku oblast neziskových organizací
(67 %).
Plánování cíle
Zajímavý poznatek přinesla otázka týka-
jící se stanovení cílů plánování: více než
pětina všech firem stanovuje své cíle až
během plánovacího procesu.
To je v Rakousku nejvíc patrné v průmys-
lu (24 %) a v obchodu (23 %). Ještě mar-
kantnější je to v Česku: stanovení cílů
v průběhu plánovacího procesu provádí
třetina firem působících v průmyslu (34
%) a v neziskovém sektoru (33 %). Nao-
pak v infrastruktuře se tak děje jen u 6 %
českých společností. V Rakousku dopadl
nejlépe neziskový sektor – pouze 12 % ur-
čuje cíle až během plánovacího procesu.
Při stanovování cílů stojí v popředí hlavně
obvyklé finanční cíle, na nepeněžní cíle
neberou podniky většinou zřetel. Stano-
vené cíle se v Česku na prvním místě týka-
jí rentability (66 %), následují nákladové
faktory (58 %) a růstové cíle (54 %). Nej-
méně se cíle týkají zvyšování hodnoty
(19 %) a nepeněžních faktorů (20 %).
U našich sousedů je situace trochu odliš-
ná. Stanovené cíle se dotýkají zejména ob-
lasti nákladových faktorů (61 %) a inves-
tic (58 %). Jednoznačně nejméně je při
stanovování cílů rakouských společností
kladen důraz na zvyšování hodnoty (9 %).
Obecně jsou společnosti s kvalitou pláno-
vání spokojeny, kritizují ovšem vysokou
náročnost na spotřebu zdrojů.
Téměř všechny společnosti provádějí pro-
počet očekávání. 100% ano zaznělo z čes-
kých firem v oblastech finančnictví a po-
jišťovnictví, infrastruktury a neziskového
sektoru, ostatní oblasti zůstaly nad 90 %.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Také všechny rakouské neziskové organi-
zace provádějí propočet očekávání. Nej-
méně kladných odpovědí na tuto otázku
zaznělo v rakouských společnostech pů-
sobících v obchodu – 15 % z nich propo-
čty očekávání neprovádí.
Propočet očekávání provádějí české firmy
napříč obory nejčastěji měsíčně (46 %),
následuje kvartální frekvence (36 %)
a méně obvyklé je u nás provádět propo-
čet očekávání v jinou dobu (18 %). V Ra-
kousku je situace jiná: zde u více než po-
loviny firem převládá čtvrtletní tvorba
propočtu očekávání (51 %), hned poté
následuje jiná frekvence (25 %) a až pak
stojí měsíční příprava propočtu očekávání
(24 %). S tím, jaká je současná situace, je
ale spokojeno 87 % rakouských podniků
a 82 % českých.
Co se týká délky procesu plánování, skoro
třetina všech firem by si ho přála zkrátit.
S délkou je spokojeno 65 % rakouských fi-
rem, v Česku je spokojenost o něco men-
ší – délka procesu plánování vyhovuje 59 %
podniků. Prodloužit by si ji přálo 8 % spo-
lečností v Česku a jen 3 % v Rakousku. Po-
díváme-li se na odpovědi s ohledem na
obor podnikání, zjistíme, že dvě třetiny
českých neziskových organizací by si přálo
proces plánování prodloužit a stejný počet
českých firem z oblasti finančnictví a pojiš-
ťovnictví by si proces přálo naopak zkrátit.
V Rakousku by si zkrácení přála skoro po-
lovina podniků v oblasti infrastruktury a ví-
ce než dvě pětiny firem v průmyslu by pro-
ces plánování raději prodloužilo.
Průzkum dále naznačil existenci mírného
trendu k decentralizaci plánování. To by si
přála více než čtvrtina českých a 15 % ra-
kouských společností. Obecně lze ale
konstatovat, že jsou firmy se současným
stavem spokojené: spokojenost projevily
tři čtvrtiny rakouských firem a více než po-
lovina českých podniků.
Shrnutí průzkumu
Jako problematické se jeví, že polovina fi-
rem používá v začátku podnikání metodu
bottom-up. Společnosti jsou si toho ale
vědomy, proto do budoucna čtvrtina
z nich plánuje, že posílí plánování top-
-down. Jak české, tak rakouské firmy se-
stavují roční plány typicky během 8 týdnů
a 3 plánovací cykly potřebují firmy na to,
aby došly k jejich finální podobě. Tři čtvr-
tiny rakouských podniků sestavují víceleté
plány, v Česku je sestavují dvě třetiny pod-
niků. Třetina firem nedisponuje plánem
rozvahy ani finančním plánem. Nejrozšíře-
nějším nástrojem pro plánování je v obou
zemích výkaz zisků a ztrát. Do jisté míry
alarmující je zjištění, že stanovení cílů pro-
bíhá u pětiny firem až v průběhu plánova-
cího procesu. Třetina všech podniků by si
přála zkrátit délku procesu plánování.
Navzdory různým obtížím při vytváření
plánu jsou s ním jak české, tak rakouské
podniky vesměs spokojené, vadí jim ale
vysoké nasazení zdrojů. Z průzkumu dále
vyplynulo, že existuje mírný trend k de-
centralizaci plánování.
O průzkumu…
ÖCI Panelu se celkem zúčastnilo 312 firem
(185 rakouských a 127 českých podniků),
které odpovídaly na otázky týkající se plá-
nování, využití reportingu pro manage-
ment, controllingu (jeho role a organiza-
ce ve firmách) a softwarové podpory
controllingu.
V Rakousku probíhal controllingový panel
od 13. 9. do 11. 10. 2011, v Česku od 1. 9.
do 31. 10. 2011. Zvolenou metodou bylo
v obou zemích online dotazování. Cílovou
skupinu představovali v Rakousku vedou-
cí controllingových oddělení, v České
republice byla cílová skupina rozšířena ještě
o finanční ředitele. V Rakousku bylo oslo-
veno 500 společností, z nichž odpovědělo
185 firem, návratnost dotazníku dosáhla
48 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
TRENDY A ANALÝZY
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/49FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
PLÁNOVÁNÍ V ČESKU A RAKOUSKU
tedy 16,8 %. V Česku bylo osloveno spo-
lečností více, celkem 1 250. Návratnost
dotazníku byla ovšem menší – 10,2 %.
Dotazník vyplnilo 127 českých podniků.
Profil firem, které se zúčastnily panelu
Největší zastoupení (55 %) představují
společnosti, které mají do 500 zaměst-
nanců. Více než 1 000 zaměstnanců mělo
27 % dotazovaných firem a 17 % podniků
uvedlo, že počet jejich zaměstnanců se
pohybuje v rozmezí 501 až 1 000.
Nejčastěji se jednalo o výrobní společnosti
(38 %). Skoro pětina firem (18 %) uvedla,
že se zabývá službami, a 14 % odpovědě-
lo, že působí v infrastruktuře. Následují
oblasti obchodu (13 %), neziskový sektor
(7 %) a finančnictví a pojišťovnictví (6 %).
Drtivá část těchto společností (87 %) ne-
ní kotovaná na burze a ve většině případů
(77 %) se nejedná o rodinné podniky.
Formy společností jsou různé: skoro polo-
vina respondentů (48 %) uvedla, že se
jedná o dceřiné společnosti koncernů.
Třetina firem (31 %) představuje holdin-
gové společnosti, 16 % jsou samostatné
podniky a 6 % uvedlo, že se jedná o spo-
lečnosti působící uvnitř řetězce holdingo-
vých struktur (intermediate holding
company).
■
Hana Skalická
2., aktualizované vydání
Obsah této knihy byl sestaven na základě dotazů široké veřejnosti
a týká se rozmanitých situací, s nimiž se podnikatelé setkávají při své
každodenní činnosti, kde se vyskytuje jakýkoli zahraniční prvek. Obsah
pokrývá nejen klasické otázky mezinárodního zdanění ohledně
rezidentství, stálé provozovny, srážkové daně či zajištění daně, ale
i kapitoly zahraniční služební cesta nebo kursové rozdíly. Kniha rovněž
obsahuje kapitolu o právních předpokladech podnikání zahraničních
osob v ČR a zahrnuje tedy i otázky z práva obchodního
a živnostenského.
2. aktualizované vydání kromě nových dotazů veřejnosti obsahuje i dvě
zcela nové kapitoly: Daň z přidané hodnoty a Správa daní a poplatků.
Publikaci lze objednat na obchod.wkcr.cz, e-mail: obchod@wkcr.cz,
tel.: 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s.,
U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo
v nakladatelství získáte slevu 15 %.
Mezinárodní daňové vztahy
cena 245 Kč
stran 188
vazba brožovaná
KNIŽNÍ TIP
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/Stanovme si tedy cíl jinak, a to na modelo-
vém příkladu. Pro skupinu tří firem stej-
ných vlastníků zvýšíme efektivitu adminis-
trativy tak, aby došlo k primárnímu efektu
zjednodušení procesů, za sekundární
efekty budeme považovat snížení nákladů.
Stávající stav je takový, že každá ze spo-
lečností má standardní strukturu řízení
včetně administrativní podpory. Každý
tým existuje ve třech variantách, například
účtárna. Lze předpokládat, byť mohou být
firmy řízeny stejnými pravidly, že jednotli-
vé procesy se liší. Pokud budeme sledovat
primární cíl zjednodušení procesů, logickým
vyústěním je návrh centralizace administ-
rativních služeb tak, abychom se zaměřili
na re-engineering procesů na jednom mís-
tě a ne ve třech firmách. Následně pak do-
jde k úspoře nákladů na administrativu, ať
je to snížením počtu pracovníků, nákladů
na údržbu účetního programu apod.
Nemůžeme nezmínit jednu z podstatných
výhod využití shared service center (SSC)
nebo administrativního centra, kterou je
jasné vymezení a rozdělení odpovědností.
Setkal jsem se s mnoha firmami různého
rozsahu se standardní strukturou řízení,
ovšem neformálním vymezením rolí a od-
povědností. Typicky pak během diskuze
nad dosaženými výsledky docházelo ke
snaze identifikovat příčinu např. nižšího
prodeje mimo vlastní oddělení. Prakticky
tak, že obchod poukazoval na nesprávný
plán výroby, služby expedice a logistiky;
výroba na nesprávný odhad prodeje
a zpožděné dodávky surovin; logistika
na jiné oblasti než logistiku. Společným
určením pak byla nesprávná funkce infor-
mačního systému, pozdní výstupy con-
trollingu – podklady pro analýzy a roz-
hodnutí atd. Výsledkem pak nebyla
skutečná identifikovaná příčina, na kterou
by bylo možno se zaměřit a již ji neopako-
vat, ale spíše zhoršení vztahů mezi oddě-
leními. To lze odstranit zavedením a pra-
videlnou kontrolou dodržování rozdělení
rolí a odpovědností; můžeme také proces
zjednodušit tak, že každý se zaměří na to,
v čem je jeho přidaná hodnota, tedy ob-
chod na kvalitní odhad prodeje, výroba
na maximální využití výrobních kapacit
a zvyšování efektivity výroby, supply chain
50 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Zvýšení efektivity procesů
– shared service center
Petr Sosík
Je zajímavé sledovat urputné zaměření témat většiny diskuzí po-
sledních let: úspory nákladů, někdy za každou cenu. Téma je
aktuální pro samostatně zaměřené semináře i pro porady oddělení
ve firmě. Někdy však dojde k záměně očekávaného efektu a cíle.
Snížení nákladů by mělo být druhotným, přestože významným,
cílem rozhodnutí o souborech opatření pro udržení konkurence-
schopnosti. K tomuto závěru jsem dospěl po revizi několika projek-
tů, které při stanoveném cíli úspory nákladů opomenuly možná rizika vyvolání budou-
cích nákladů, neboť tato rizika nebyla z daného úhlu pohledu přímo viditelná.
Následná cena pak převyšovala očekávané úspory.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/51FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
SHARED SERVICE CENTER
pak na správné plánování výroby, řízení
skladů, expedice a logistiky, případně zá-
kaznického servisu. Administrativa by
měla být samostatným segmentem
s vlastními kritérii kvality, tedy KPI’s. Tím
transparentně vytvoříme z administrativy
samostatný „business“ se zaměřením na
poskytování kvalitních služeb v dohodnu-
té kvalitě a čase a se sníženými náklady.
Změna modelu – proti vnímání adminis-
trativy jako podpůrné aktivity pro zbytek
firmy – je na první pohled viditelná.
Rozhodování
o shared service center
Shared service center, česky překládáno
jako středisko nebo centrum sdílených
služeb, je po mnoho let vyzkoušenou praxí
pro zvýšení efektivity administrativy a tím
snížení nákladů. Analýza vhodnosti využi-
tí shared service center nám pomůže při
rozhodnutí, zda se zaměříme na zlepšení
procesů ve stávající struktuře, budeme
uvažovat o sloučení administrativních slu-
žeb v rámci několika společností či ve sku-
pině podniků nebo budeme směřovat
k nákupu administrativních služeb od
externího dodavatele. Nejčastějšími služ-
bami transakčního charakteru, které po-
suzujeme, jsou účetnictví, personální
agenda či pouze zpracování mezd, infor-
mační technologie, právní služby.
Analýza vhodnosti využití SSC je přínosná
i v případě, že se rozhodnete nic neměnit
a ponechat administrativu tak, jak je. Ana-
lýza totiž popisuje hlavní procesy, které se
v administrativě obsluhují, s uvedením
pracnosti či času pracovníků stráveného
na daném procesu, což je podkladem pro
následné porovnání s ostatními, tedy
benchmarking. Výsledek nám pak názor-
ně odhalí naše silné a slabé stránky.
Obecně lze říct, že pro malé a střední fir-
my je vhodné uvažovat o outsourcingu
pouze některých služeb. Nejčastějším tak-
to nakupovaným procesem je zpracování
mzdové agendy, kdy lze dosáhnout úspo-
ry z rozsahu poskytovatele. Dalším příkla-
dem můžou být služby spojené s certifika-
cí výrobků. Nejčastěji se však setkáváme
s outsourcingem právních služeb.
Větší firmy, případně skupina společností,
většinou uvažují o zřízení vlastního SSC
nebo administrativního centra, tzn. o insour-
cingu, pro všechny výše jmenované trans-
akční procesy. Analýza je v tomto případě
zaměřena na schopnost správného nasta-
vení procesů a kontroly jejich kvality a po-
rovnání outsourcingu a insourcingu.
V našem modelovém příkladu je pak
výsledek analýzy ten, že ve všech třech fir-
mách existují stejná administrativní oddě-
lení, procesy jsou rozdílné, mezi společ-
nostmi nedochází k výměně poznatků
k osvojení best business practice, tj. využi-
tí nejefektivnějšího procesu. Pro zjedno-
dušení předpokládejme, že modelové fir-
my používají stejný informační systém.
Posouzený efekt variant insourcing – out-
sourcing pak ukázal, že přínosy jsou ve
srovnatelném rozsahu. Pro větší praktič-
nost bylo navrženo vytvořit vlastní SSC
s transakčními službami administrativy
v nově založené společnosti poskytující
služby všem třem firmám. K maximalizaci
úspěchu poslouží najmutí externí společ-
nosti, která má se zakládáním SSC zkuše-
nosti, a to pro fázi detailní analýzy proce-
sů všech firem, fázi re-designu procesů
a jejich nastavení v SSC, zaškolení za-
městnanců, a „dohledovou“ fázi pro první
tři měsíce fungování založeného střediska
sdílených služeb.
Důvody výběru SSC
a úspěch implementace
Rozhodování o založení SSC probíhá již
od 80. let 20. století, kdy zájem o takto
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/vytvořená střediska začal narůstat. Z po-
sledních statistik zjistíme, že mnoho spo-
lečností se rozhodlo pro vytvoření vlast-
ních SSC. Více než 32 % společností
z Fortune 500 využívá SSC dlouhodobě.
Hlavními důvody založení střediska sdíle-
ných služeb jsou především:
Snížení nákladů. Všeobecně deklaro-
vaná úspora při centralizaci transakč-
ních procesů se pohybuje kolem 20 %.
Následné průzkumy úspěšnosti sníže-
ní nákladů pak ukazují, že většina spo-
lečností dosáhla reálných úspor více
než 15 %. Existují i protichůdné názo-
ry, které poukazují na nízkou míru mě-
řitelnosti úspor, případně na výši ná-
kladů spojených se změnou procesů,
informačních systémů atd. Namítají,
že předpoklad úspor z rozsahu je
v oblasti služeb těžko možné fakticky
dokumentačně podložit.
Zvýšení efektivity transakčních pro-
cesů. Je zřejmé, že vytvořením správ-
ných pracovních podmínek zaměst-
nance, který má možnost se neustále
zdokonalovat ve své činnosti, jednak
pravidelným školením, ale i větší čet-
ností prováděných transakcí, dojde
k vyšší profesionalitě vykonávaných
transakcí, tedy ke snížení času potřeb-
ného na jejich provedení. Součástí
projektu založení střediska sdílených
služeb je sjednocení, zjednodušení
a standardizace procesů, což pozitiv-
ně přispívá ke zvýšení efektivnosti
Zvýšení kvality a rychlosti informací
pro rozhodování. Výše zmíněnou
standardizací procesů můžeme bě-
hem relativně krátké doby viditelně
zlepšit kvalitu dat poskytovaných jako
podklad pro operativní, ale i strategické
rozhodování. Při správně nastaveném
systému KPI’s a service level agree-
ment (SLA), kde stanovíme reakční
doby či časové limity pro poskytování
informací, můžeme zvýšit rychlost
poskytování informací v porovnání
s běžnou dosavadní praxí až o 28 %.
Zrychlení a zvýšení kvality dat pomáhá
k včasnému rozhodnutí a tím i ke ge-
nerování zisku.
Transparentnost a jednodušší kon-
trola. Zjednodušení procesů, zvýšení
profesní kvalifikace zaměstnanců
a „obchodní“ přístup k administrativě
zvyšuje transparentnost dat, zjedno-
dušuje kontrolu a tím dochází i k dal-
ším snížení nákladů na „compliance“,
tedy prověrky dodržování stanove-
ných pravidel. Jedním z relativně no-
vých důvodů pro využití SSC, vztaženo
k transparentnosti, kontrole dodržo-
vání stanovených pravidel, je zavádění
Sarbanes-Oxley.
Důvodů, které lze uvažovat, je samozřej-
mě mnoho, nicméně výše jmenované pat-
ří mezi ty zásadní.
Pokud nám analýza vhodnosti implemen-
tace SSC potvrdila, že i naše firma může
získat změnou fungování administrativy
výhodu, je napůl vyhráno. Rozhodnutí je
sice zásadní krok pro úspěch zavedení
střediska sdílených služeb, musíme však
mít v patrnosti i další stěžejní klíčové bo-
dy, které jsou důležité pro pozitivní závě-
rečné hodnocení projektu implementace.
Vyjmenujme si ty, na které nesmíme roz-
hodně zapomenout.
Zkušenosti
Najmutí zkušeného projektového mana-
žera se zkušenostmi se zakládáním a fun-
gováním SSC, nebo firmy specializované
na tento typ projektů, je výrazným ele-
mentem úspěchu. Vysvětlení je snadné,
projekty mají obdobnou strukturu a hlav-
ní fáze. Nenastane situace, kdy se znovu
budeme snažit „vymyslet kolo“, tedy již vy-
myšlené a mnohokrát ověřené. Mohu vám
zaručit, že náklady na odbornou pomoc
jsou vždy nižší než možné skryté budoucí
52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
TRENDY A ANALÝZY
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/53FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
SHARED SERVICE CENTER
náklady vzniklé neodborně zpracovanou
částí implementace. Dalším argumentem
je také snížení pracnosti pro naše kolegy,
kteří budou nadále hlavními hybateli pro-
jektu, ale díky získané struktuře stráví čas
efektivněji. Reference na projektové ma-
nažery nebo specializované firmy a jejich
osobní ověření považuji za samozřejmost,
zhodnocení úspěšného průběhu projektu
může výrazně pomoci k výběru nejlepšího.
Podpora
Mezi první úkoly v projektu implementace
SSC patří velmi detailní diskuze s vedením
firmy, aby všichni měli dostatek informací
o správnosti projektu, o budoucích příno-
sech, vedoucí k získání vlastního vnitřního
přesvědčení. Pokud si část vedení podni-
ku není jista, nedokáže přesvědčivě na-
dchnout své kolegy a podřízené, kteří ne-
jistotu vytuší, čímž vzniká běžná otázka:
když vedení firmy není zcela přesvědčeno,
děláme správnou věc? Osobně bych strá-
vil s vedením neomezený čas do doby vše-
obecné akceptace a porozumění projektu.
Následným krokem je pak předat dostatek
informací a argumentů klíčovým pracov-
níkům, kteří se na projektu budou podílet.
Zaměření na změny
Častokrát podceňovaná součást podob-
ných projektů je řízení změn, neboli change
management. Založením shared service
center dojde k výrazné změně současné-
ho statusu fungování, který je v organiza-
ci zaveden a všichni jej znají. Všichni za-
městnanci se budou potýkat s novými
procesy, klíčové je umožnit pochopit
a přijmout změny co nejlépe. Musíme te-
dy popsat stav aktuální a stav cílený a vy-
tvořit pro období přechodu detailní ko-
munikační plán včetně plánu školení.
Proces změn a jeho plného přijetí je dlou-
hodobý, může trvat i několik let. Důraz na
change management může dobu přijetí
změn zkrátit, případně zintenzivnit a ma-
ximalizovat v prvních měsících.
Nastavení pravidel
SSC v pojetí podnikatelského subjektu je
zaměřeno na dodržování smluvních pod-
mínek, které jsou stanoveny v dokumentu
service level agreement. Součástí je stano-
vení nejen výčtu aktivit, které SSC vykoná-
vá, ale především v jaké kvalitě, v jakém
čase dostupnosti a za kolik. Důraz musí
být také kladen na neustálé zlepšování
efektivity procesů a snižování nákladů.
Předpokládejme, že v našem modelovém
případu jsme si vybrali na podporu speci-
alizovanou firmu, podařilo se nám předat
vedení a klíčovým pracovníkům dostatek
informací, zefektivnili jsme čas všech kolegů
zapojených do projektu a připravili jsme
komunikační plán a plán školení k podpo-
ře akceptace změny. Tím jsme zvýšili prav-
děpodobnost úspěchu implementace
projektu.
Vytvoření střediska
sdílených služeb
Doba potřebná na vytvoření SSC je logic-
ky závislá na komplexnosti procesů ve fir-
mách využívajících služby a náročnosti
změn informačního systému. Společnou
ambicí je pak najít správný poměr zkráce-
ní doby přípravy SSC a minimalizace rizik.
Pokud budeme uvažovat o běžné kom-
plexnosti, vhodně zvoleném projektovém
manažerovi nebo poradenské firmě, ak-
tivním přístupu vlastních pracovníků a ne-
příliš složité změně informačního systé-
mu, pohybuje se typická doba zavedení
SSC mezi šesti až dvanácti měsíci včetně
analýzy. Hlavními částmi projektu jsou
analýza vhodnosti a využití prostředků, tj.
stav informačního systému, vytíženost
pracovníků atd., které vedou k posouzení
volby insourcingu či outsourcingu. Násle-
duje nominace projektového týmu, pří-
prava projektového plánu a základní vý-
počet ekonomické výhodnosti. Mapování
jednotlivých procesů, návrhy inovací
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/a zjednodušení procesů společně se za-
pracováním best business practice je dal-
ší částí projektu před finalizací a zpřesně-
ním výpočtu ekonomické výhodnosti
a stanovením konečné struktury SSC. Dal-
šími fázemi jsou příprava SLA, změna in-
formačního systému, školení zaměstnan-
ců a samotné zahájení funkčního SSC.
Neopomeňme na post-implementační
dohled po dobu zhruba tří měsíců. Sou-
částí dohody s externím konzultantem by
mělo být i zhodnocení úspěšnosti projek-
tu a dosažení stanovených kritérií po urči-
té době provozu, většinou v období jed-
noho až dvou roků od spuštění.
Úspěšnost
modelového příkladu
Od analýzy vhodnosti SSC přes úspěšnou
implementaci se všemi zmíněnými fázemi
projektu a relativně standardní změnou
informačního systému jsme se dostali až
k následnému zhodnocení. Projekt byl do-
končen včas, SSC spuštěno k plánované-
mu datu s poskytováním služeb všem
třem firmám. Úspěchem projektu bylo
zjednodušení všech hlavních procesů
a aktivní zapojení klíčových pracovníků.
Větší důraz měl být ale kladen na change
management, především v klíčových bo-
dech projektu, kdy komunikace měla být
rychlejší. Původně stanovený odhad
úspor ve výši 20 % a snížení zaměstnanců
o 25 % byl naplněn částečně. Úspory po
roce a půl dosahovaly 17 %, snížení za-
městnanců pak bylo dosaženo na úrovni
25 %. Důvodem nižších úspor byla nut-
nost podstatnějších investic do znalostí
zaměstnanců a nákladů na úpravu infor-
mačního systému. Zhodnocení uzavřeme
seznamem dosažených výhod: zvýšení
transparentnosti dat, zrychlení získávání
dat, vše dle očekávání a díky správnému
nastavení SLA, a především rozdělení rolí
a odpovědností se zaměřením každé části
podniků na vlastní cíle bez nutnosti hledat
viníka jinde.
Pokud víte, že úvahy o založení vlastního
SSC nebo využití outsourcingu pro vás
nejsou v tuto chvíli aktuální, doporučuji
provést alespoň analýzu vhodnosti nebo
analýzu přímo zaměřenou na hlavní pro-
cesy směřující k možnosti jejich zjednodu-
šení, například pomocí metody bench-
marking. Tato aktivita vám může pomoci
při zvyšování efektivity nebo přímo po-
skytnout konkurenční výhodu.
■
54 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
TRENDY A ANALÝZY
Ing. Petr Sosík
Vystudoval ekonomii, zahraniční obchod a evropské právo na Institute of Technology a Regional
Technical College v Irsku. Své první profesní zkušenosti nasbíral ve státní správě, v letech 1998–2001
pracoval pro Coty ČR na pozici finančního koordinátora pro SR. Do Unipetrolu přišel ze společ-
nosti Aral ČR (součást skupiny British Petroleum Group), kde pracoval 5 let se zodpovědností za
plánování a strategický rozvoj firmy. V roce 2004 se podílel na projektu optimalizace evropského
downstreamu pro BP. V Unipetrolu prošel funkcemi chief controller skupiny Unipetrol,
finanční ředitel a supply chain director. Od roku 2009 pracoval ve společnosti Spolchemie na
pozici CFO a v současné době zastává stejnou pozici ve společnosti Bochemie Group.
Petr Sosík bude jeden z řečníků na 15. Controllingovém fóru. Chcete vyhrát
volný vstup na fórum? Odpovězte na tři otázky na www.controlling.cz!
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/55FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Aleš Michl, známý analytik Raiffeisenbank
a pomocná síla NERVu, přichází s neotře-
lou přednáškou na téma Kdy si Čína na-
porcuje Evropu jako pekingskou kachnu,
i s controllingem?. Ve svém blogu se Aleš
Michl dlouhodobě zabývá právě Čínou
a její ekonomickou situací a stojí také za
projektem www.verejnydluh.cz.
Součástí letního setkání členů CAFIN je ta-
ké 2. sněm asociace. „Během něj dojde ke
schválení výroční zprávy za minulý rok
a také seznámíme ostatní s aktivitami
asociace naplánovanými pro letošek,“
říká předseda řídícího výboru Ladislav
Profota, který sněm zahájí.
Česká asociace pro finanční řízení bude
v červnu partnerem jubilejního 15. roční-
ku Controllingového fóra, který se koná
ve dnech 13.–14. června v Roztokách
u Prahy. Hlavní motto akce zní „Stagnaci
navzdory – odhalování rezerv a příležitostí
pomocí aktivního controllingu“. Na fóru
tradičně vystoupí uznávaní odborníci
z praxe, jako např. Luděk Niedermayer
(ředitel oddělení consulting, Deloitte),
Jan Czudek (generální ředitel Třineckých
železáren), Karel Kloboučník (finanční ře-
ditel ŠKODA POWER) a další. 15. Con-
trollingové fórum bude druhý den dopl-
něno o interaktivní workshop s tematikou
manažerských analýz, který povede
Tomáš Nekvapil, autor knihy Neptejte se
účetních, jak řídit náklady a také vedoucí
divize poradenství Contrast Consulting
Praha.
Pro členy CAFIN je připravena bonusová
cena.
Chtěli byste se Controllingového fóra zú-
častnit? Na stránkách www.controlling.cz
můžete vyhrát volný vstup na fórum i do-
provodný workshop v hodnotě 17 200 Kč!
■
CAFIN informuje ................
Kdy si Čína naporcuje Evropu
jako pekingskou kachnu?
Členové neziskové organizace Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) se znovu
scházejí. Jejich letní setkání se uskuteční 7. června; součástí bude 2. sněm asociace
a odborná přednáška jednoho z předních českých ekonomů Aleše Michla.
Mgr. Andrea Popovová
PR koordinátor
Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN)
tel.: 602 726 601
e-mail: andrea.popovova@cafin.cz
www.cafin.cz, www.controlling.cz
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/15. Controllingové fórum
15. Controllingové fórum je tady! A protože se jedná o jubilejní ročník, vystoupí na konferenci
erudovaní experti a odborníci z praxe. Chcete se fóra či doprovodného workshopu zúčastnit?
Odpovězte na tři otázky na www.controlling.cz a vyhrajte volný vstup v hodnotě 17 200 Kč
právě vy! Controllingové fórum se koná již 13. června v Roztokách u Prahy.
Jubilejní 15. ročník má název Stagnaci navzdory – odhalování rezerv a příležitostí pomocí
aktivního controllingu a přináší nabitý program. V dopolední části uslyšíte generálního
ředitele Třineckých železáren, Jana Czudka, který na konkrétních příkladech z praxe ukáže,
že krizi je možné vnímat také jako příležitost. Poté se ujme slova generální ředitel Inekon
Group Josef Hušek a také on ukáže, že krizi lze chápat jako výzvu k boji.
Po těchto dvou přednáškách se můžete těšit na moderovanou diskuzi. „S účastníky fóra bych
chtěl pohovořit o tom, jak si stojí česká ekonomika a co současný stav znamená pro podniky,“
říká ředitel oddělení consulting v Deloitte Luděk Niedermayer. Miloslav Bjalek z Barum
Continental promluví o flexibilitě výrobní společnosti a Martin Kovalčuk z London Market
o tom, jak eliminovat strategická rizika.
Odpolední program bude jako obvykle rozdělen na dvě části. V sekci A vystoupí jako první
Lubomír Kučera z ČEZu – tématem jeho přednášky bude KPI’s jako nástroj vedení. Po něm
vystoupí vedoucí controllingu z TRCZ Jan Madzia s tématem hledání vnitřních rezerv. V sekci A
dále finanční ředitel Bochemie Petr Sosík porovná výhody a nevýhody shared services.
Sekci B začne přednáška Rostislava Sichy (Central Controlling Director, Mitas) na téma
Když je cena na prvním místě: boj o zakázku a zákazníka. Potom se představí Karel
Kloboučník, který s účastníky fóra probere, zda je lepší obchodovat nebo vyrábět, a za jakých
podmínek. Dále v sekci B vystoupí Tomáš Nekvapil, který nabídne téma vyvážení produkční
kapacity na objem příležitostí z controllingového pohledu, a Patrik Hužva (Emos Group),
který se bude mimo jiné snažit vypočítat bod zvratu obchodního zástupce – tedy moment, kdy
se firmě začne obchodník vyplácet.
Odlehčenou tečku za celodenní konferencí udělá originální bublinová show v podání
světového rekordmana a profesionálního bublináře Matěje Kodeše.
Controllingové fórum se koná každý rok a představuje prestižní setkání finančních
a ekonomických ředitelů, vedoucích controllingu a top manažerů českých a slovenských
podniků. Hlavním cílem fóra je výměna zkušeností, názorů a otevřená odborná diskuse
o aktuálních tématech či budoucích trendech moderního řízeni podniků.
Letošní fórum se koná 13. června v Roztokách u Prahy. Další den, 14. června, se uskuteční
doprovodný workshop o manažerských analýzách (Hořké poznání nebo sladký sebeklam?),
který zábavnou formou povede Tomáš Nekvapil, autor knihy Neptejte se účetních, jak řídit náklady.
Pro členy CAFIN je připravena bonusová cena.
Mgr. Andrea Popovová, www.controlling.cz, www.cafin.cz
56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/57FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Heřman
finančním
ředitelem DPP
Novým finančním ředitelem
Dopravního podniku hl. m.
Prahy, a. s. bude Michal
Heřman (48 let). Do funkce
by měl nastoupit od
1. června, rozhodla o tom
dozorčí rada podniku.
Heřman v minulosti působil
ve funkci výkonného ředitele
Českého Telecomu pro
transformaci a následně řídil
mobilního operátora Eurotel.
Předtím zastával mimo jiné
funkci výkonného
viceprezidenta pro finance
v Komerční bance a také byl
krátce finančním ředitelem
v ruské ALFA Bank. Po
prosincovém odchodu
bývalého generálního ředitele
Martina Dvořáka se vyměnila
většina členů managementu
společnosti.
Zdroj: ČTK
Prazdroj má
nového finančního
a IT ředitele
Členem vedení společnosti
Plzeňský Prazdroj, a. s. se stal
Andrew Bailey (43 let), který
byl jmenován místopředsedou
představenstva a ředitelem
oddělení financí
a informačních služeb.
Andrew Bailey nastoupil do
SABMiller, druhé největší
světové pivovarnické
společnosti, jíž je Prazdroj
členem, v únoru 2005 jako
manažer daní pro evropský
region, od března 2008
dosud působil na pozici
finančního ředitele
společnosti SABMiller Rusko.
Ještě před svým příchodem
do SABMiller pracoval v řadě
vedoucích funkcí v oblasti
daňového managementu,
zejména v evropských
podnicích společností
Sony Corporation
a PricewaterhouseCoopers.
Gotthardt šéfem
marketingu
v Telefónice
Novým ředitelem marketingu
pro firemní zákazníky ve
společnosti Telefónica Czech
Republic se stal Frank
Gotthardt. Gotthardt dříve
řídil pobočku Capgemini ČR
a byl také zodpovědný
za odvětví telekomunikací
ve východní Evropě, kde
rozvíjel obchodní aktivity. Má
bohaté zkušenosti v oblasti
B2B a ICT projektů
v telekomunikačním sektoru.
Frank Gotthardt již
v minulosti se společností
Telefónica Czech Republic
spolupracoval v rámci
různých konzultačních
projektů a nyní bude součástí
týmu Jiřího Dvorjančanského,
ředitele divize marketing.
Hruška novým
manažerem
divize
Microsoft Office
Společnost Microsoft má
od 1. dubna nového
manažera divize Microsoft
Office. Stal se jím Martin
Hruška, dosavadní manažer
obchodního týmu pro
partnerský prodej. Hruška je
zodpovědný za veškerou
činnost divize. Ta na českém
trhu zajišťuje prodej,
lokalizaci a marketing
kancelářského software
a nástrojů produktivity
Microsoft Office běžících jak
lokálně, tak i v cloudu.
Do společnosti Microsoft
nastoupil Martin Hruška
v roce 2003 a postupně
působil na pozicích manažera
partnerských programů
Microsoft, account manažera
pro klíčové obchodní
partnery a manažera
obchodního týmu
pro partnerský prodej.
■
monitoring ...........................
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/58 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
MONITORING / ZE SVĚTA
AKCIE
MĚNY
V dubnu jsme byli svědky první větší korekce na akciových trzích od listopadu loňského roku. Ceny akcií
klesaly v New Yorku, Frankfurtu, Londýně i Tokiu. Také na pražské burze akcie zlevnily. Největší propad
zaznamenaly akcie na burze v Buenos Aires, kde zahraniční investoři berou nohy na ramena poté, co
poslanci odhlasovali znárodnění největší argentinské ropné společnosti YPR vlastněné španělskou
firmou Repsol. S ohledem na velmi špatná data ze zpracovatelského průmyslu a největší pokles
v maloobchodních tržbách v eurozóně od roku 2008 očekáváme v květnu u akcií další pokles, zejména
v Evropě.
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/59FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
FINANČNÍ TRHY DUBEN 2012
Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti
FINEZ Investment Management, s. r. o., info@finez.cz, www.finez.cz
Australská centrální banka snížila základní úrokovou sazbu o 50 bodů na 3,75 %, díky tomu australský
dolar nadále mírně oslabuje. Americký dolar zpevnil k euru o 1 %, kurz eurodolaru se tak znovu blíží
hranici 1,3 dolaru za euro. Očekává se, že dolar tuto hranici brzy překoná a bude vůči euru nadále
posilovat. Mnoho analytiků předpovídá dolaru návrat na paritu s eurem 1:1. Barma po 35 letech
změnila režim kurzu kyatu na volně plovoucí, což vedlo k jeho prudkému oslabení o 99 %. Kurz v bance
nyní odpovídá realitě na černém trhu. To může výrazně pomoct barmské ekonomice.
Většina komodit v dubnu mírně zlevnila. Výjimkou jsou sójové boby, jejichž cena již pátý měsíc v řadě
roste a dostala se na nejvyšší úroveň od roku 2008. Naproti tomu cukr a pomerančový koncentrát
nadále zlevňují a obchodují se na dvouletých minimech. Poklesla také cena mléka a masa na komoditní
burze v Chicagu. Dobrá zpráva pro motoristy, po půl roce růstu začala na burze klesat cena nafty
a benzínu, což by se v následujících týdnech mělo začít projevovat také u čerpacích stanic. Očekáváme
pokles cen pohonných hmot zhruba o 2 koruny na litr.
INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE
Pasivně spravovaný podílový fond Parvest World
Agriculture od společnosti BNP Paribas investuje
prostředky podílníků do indexu zemědělských
komodit. Vyjma sójových bobů a hovězího jsou
všechny zemědělské komodity aktuálně relativně
levné ve srovnání s cenami v posledních 3 letech.
Investice vhodná pro horizont 5 a více let.
KOMODITY
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/60 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012
Ročník III
Měsíčník
Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: ostatnicky@wkcr.cz
Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: zackova@wkcr.cz
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: predplatne@wkcr.cz
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 280 Kč včetně DPH, poštovného a balného).
Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat
následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů
před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 10. 5. 2012.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2012
5/2012
OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN
Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi
za cenu 2 000 Kč bez DPH
název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vyplněný kupón odešlete na adresu:
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na
e-mailové adrese predplatne@wkcr.cz.
Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400.
✁
http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/