Financi rizeni a controlling



http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Vypovídací schopnost účetních výkazů Plánování v Česku a Rakousku Shared service center

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Vypovídací schopnost účetních výkazů Plánování v Česku a Rakousku Shared service center

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

1FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 52012 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v květnovém čísle publikujeme výsledky roz- sáhlého průzkumu ÖCI Panel 2011, který se zaměřoval na využití plánování, reportování a controllingu v českých a rakouských pod- nicích. Průzkum byl realizován mezi více než 300 podniky, v České republice probíhal pod záštitou České asociace pro finanční řízení CAFIN, která je odborným garantem našeho časopisu, a v Rakousku pod záštitou Österreichisches Controller-Institut (ÖCI). Výsledky prezentujeme v rubrice Trendy a analýzy. Ve stejné rubrice naleznete také článek Petra Sosíka věnovaný možnostem zvýšení efektivity firemních procesů, a to prostřed- nictvím centra sdílených služeb. V rubrice Daně, účetnictví, legislativa pokračuje Veronika Solilová v tématu řešení sporů v oblasti převodních cen, tentokrát se zaměřu- je na možnosti dosažení vzájemné dohody. Věřím, že si z nabídky květnového čísla vyberete. Přeji Vám hezké jarní dny s naším časopisem. Kateřina Žáčková redaktorka

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 obsah Úvodník 1 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXVIII) Efektivita a výkonnost firmy Tomáš Petřík 3 Controlling a jeho implementace Tomáš Kemmler 16 Vypovídací schopnost účetních výkazů (I) Jindra Kouřilová, Zita Drábková 24 Poměrná konsolidace a ekvivalenční metoda k datu akvizice podle IFRS Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 28 DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA Řešení sporu v oblasti převodních cen (II) Veronika Solilová 38 TRENDY A ANALÝZY Plánování v Česku a Rakousku: rozdíly i shody 46 Zvýšení efektivity procesů – shared service center Petr Sosík 50 CAFIN INFORMUJE Kdy si Čína naporcuje Evropu jako pekingskou kachnu? 55 MONITORING Z domova 57 Finanční trhy – duben 2012 Jan Traxler 58

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

3FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Měření, hodnocení a řízení výkonnosti firmy (performance appraisal) V praxi je hodnocení a měření, ale i řízení celkové výkonnosti firmy značně obsáhlý a složitý problém, jehož řešení vyžaduje na manažerských účetních i jejich klien- tech – manažerech velkou dávku vědo- mostí, znalostí, zkušeností a intuice. Zahr- nuje širokou škálu aktivit, které začínají posuzováním výkonnosti jednotlivých vnitrofiremních nákladových, investičních, ziskových center a divizí a končí sofistiko- vaným zpracováním dat, zhodnocením a řízením interní a externí komplexní vý- konnosti pro taková strategická rozhod- nutí, jakými jsou strategické investice, fú- ze a akvizice. Tedy typické sofistikované strategické finanční operace, které jsou náročné na podpůrné analýzy a jsou ty- pické v současném krizovém a post-krizo- vém období, kdy mají globální společnos- ti přebytek hotovosti a kupují a budou kupovat svoje odvětvové a oborové kon- kurenty. Nejdříve pojmeme tuto klíčovou problematiku z interního pohledu. Měření a hodnocení vnitřní výkonnosti firmy Velké společnosti a společnosti vzniklé akvizicemi a fúzemi či společnosti holdin- gového a koncernového typu v současných Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXVIII) Efektivita a výkonnost firmy Tomáš Petřík V květnovém čísle časopisu se začneme zabývat souhrnnou oblastí manažerského účetnictví, kterou je komplexní hodnocení a řízení efektivity a výkonnosti firmy (performance appraisal/management). Cílem hodnocení a řízení výkonnosti je konkurenční maximalizace hodnoty celé společnosti a organizace (ekonomicky efektivně fungujícího celku) v čase. Cíl je vyjádřen v podobě tzv. enterprise value (EV), přičemž u soukromých, ziskově a ekonomicky hodnotově pojatých společností uvažujeme o maximalizaci jejich celkové tržní hodnoty v čase. Jinými slovy jde o hodnotu firmy v tržním vyjádření, které odpovídá nejlépe preferencím současného komplexního manažerského účetnictví a konkurenčně tržního firemního řízení. Jde de facto o interaktivní soubor vzájemně produktivně propojených a komplexních cílů, hodnocených finančními i nefinančními výkonnostními ukazateli. Jejich naplnění z hlediska takto pojaté korporátní strategie rozdělené do několika perspektiv v praxi měříme ve výsledku obvykle pomocí tzv. KSI (key success indicators) a metodou balanced scorecard, která dnes nejkomplexněji vyjadřuje firemní – korporátní strategii.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

ekonomických podmínkách mnohdy přijí- mají zásadní manažerské strategické roz- hodnutí o decentralizaci. V takových fir- mách existuje značné množství různě samostatných divizí, které se člení obvykle dále do hlavních skupin a jednotlivých středisek, případně nižších organizačních složek s rozdílnou mírou autonomie. Ty jsou přímo podřízeny vrcholovému – centrálnímu vedení společnosti. Zásad- ním úkolem zejména centrálního, ale čas- to i středního – divizního či střediskového managementu v takto strukturovaných společnostech je monitorování, měření, hodnocení a řízení výkonnosti a kontroly jednotlivých podřízených dílčích organi- začních struktur. Pro vedoucí manažerské účetní a control- lery a také top management tak vyvstává zásadní úkol – navrhnout a zajistit imple- mentaci postupů a řešení týkajících se mě- ření a hodnocení jednotlivých divizí i niž- ších organizačních jednotek firmy (viz obrázek 1 na straně ), a to tak, aby byly co nejefektivněji splněny komplexní firem- ní operativní, taktické a strategické cíle. Decentralizace je tedy v podstatě řídicí a manažerský proces, jehož cílem je – pro- střednictvím rozdělení celé společnosti do jednotlivých skupin s větší či menší mírou autonomie a delegování pravomocí cen- trálních manažerů na nižší úrovně – zvýšit a řídit celkovou hospodárnost, efektivitu a výkonnost firmy. Děje se tak postupně přes jednotlivé organizační linie. Primár- ně a tradičně je preferována výkonnost fi- nanční. Stále častěji se lze ale setkat i s ekonomickou výkonnostní vyjádřenou ukazatelem EVA (economic value added), která zohledňuje ekonomický zisk a alter- nativní náklady kapitálu. Delegování pravomocí na nižší úrovně ří- zení neznamená absolutní a automatické delegování všech zásadních pravomocí středním a nižším firemním článkům – jde o částečné přenesení těch pravomocí a od- povědností, u nichž se dá v nejvyšší míře předpokládat jejich vliv na hospodárnost, efektivitu a výkonnost jednotlivých divizí, středisek i nižších složek, které mají sou- časně i hlavní vliv na celkovou výkonnost organizace. Celkového zvýšení hospodár- nosti, efektivnosti a výkonnosti firmy se obvykle dosahuje tak, že po delegování rozhodujících pravomocí se jednotliví re- levantní manažeři stávají přímo odpověd- nými za hospodářské výsledky svěřených organizačních jednotek, zejména pak za jejich nákladovost a ziskovost, případně za přidané hodnoty – v případě aplikace moderní hodnotové koncepce řízení EVA. V praxi hovoříme o rozvinuté tradiční or- ganizační struktuře struktuře (RTOS). Je znázorněna na obrázku 1 na straně . Hlavními dopady vhodně provedené de- centralizace a rozvinuté tradiční organi- zační struktury, kterou z osobní top manažerské i poradenské zkušenosti doporučuji členit alespoň na personální, organizační a produktové linie, jsou: 1. Zlepšení strategického řízení. Tím, že je centrální vedení osvobozeno od každodenních operativních a leckdy rutinních problémů, má více času na řešení komplexních a strategických záležitostí. 2. Zefektivnění procesu vnitrofiremní komunikace a zvýšení flexibility ma- nažerských rozhodnutí. Kratší komu- nikační cykly zrychlují podstatným způsobem rozhodovací proces, a tak redukují množství možných chyb. 3. Zkvalitnění operativního řízení. Střed- ní firemní management je blíže k provozním problémům a obvykle zná podrobněji reálné podmínky jednotli- vých organizačních struktur, to mu 5 5 4 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

5FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY umožňuje přijímat rychlejší, kvalitnější a efektivnější rozhodnutí týkající se provozních problémů. 4. Zvýšení motivace a sladění cílů diviz- ních i dalších operativních manažerů s komplexními a interaktivními cíli firmy zahrnutými ve firemní strategii. V obecné rovině je tento dopad často považován za hlavní přínos decentrali- zace, který vede v důsledku ke zvýšení vnitrofiremní efektivity a výkonnosti. Průzkumy prokazují, že přenesení pra- vomocí a odpovědností na nižší úrovně firemních struktur, zvláště pak když je to doplněno vhodným a komplexním odměňovacím systémem, přináší rov- něž pozitivní dopady v oblastech cel- kové výkonnosti firmy. Zásadním po- žadavkem na konstrukci systému monitorování, měření, hodnocení a řízení vnitrofiremní výkonnosti je, aby se vždy zvyšovala motivace a osobní zainteresovanost jednotli- vých zaměstnanců a také aby se v co nejvyšší míře prolnuly osobní a firemní cíle, směrem k dosažení komplexních strategických cílů firmy. 5. Kariérní příležitosti a neustálé zvyšo- vání kvality a dovedností pracovní sil. V praxi je běžné, že existují transpa- rentní a na základě stanovených kritérií prováděné pohyby mezi jednotlivými úrovněmi managementu firmy, což ve- de ke zvýšení kariérních možností pro schopné a ambiciózní zaměstnance a také to podporuje celkovou motivaci. Decentralizace a nejrozvinutější organi- zační struktura samozřejmě přináší i pro- blémy. Při existenci značné závislosti mezi Směr delegování efektivních pravomocí Směr finančního a ekonomického manažerského reportingu a agregace interních výsledků Obr. 1: Tradiční rozvinutá organizační struktura Divize 3 nákladové ziskové a investiční centrum Úroveň 2 Ústředí, centrální správa, administrativa a management HQ, centrální úroveň 1 agregované ekonomické, hospodářské, ziskové a nákladové výsledky za celou společnost Kapacita rozvinuté tradiční organizační struktury Divize 1 nákladové, ziskové a investiční centrum Úroveň 2 Oddělení X1 nákladová a zisková organizační jednotka Úroveň 3 Divize 2 nákladové a ziskové centrum Úroveň 2 Oddělení X2 nákladová organizační jednotka Úroveň 3 Oddělení X3a nákladová a zisková organizační jednotka Úroveň 3 Oddělení X3b nákladová a zisková organizační jednotka Úroveň 3 Oddělení X3aa nákladová organizační jednotka Úroveň 4 Oddělení X3bb nákladová organizační jednotka Úroveň 4 Úroveň 4 Úroveň 4

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

divizemi i nižšími organizačními jednotka- mi je možný přenos vnitřních neefektivností kvůli nevhodným manažerským rozhod- nutím. Dalším problémem je pak stanovení spravedlivých, motivačních a efektivních měřítek pro měření, kontrolu a hodnoce- ní vnitrofiremní výkonnosti. Dalším nezanedbatelným problémem spojeným s decentralizací a nejrozvinutěj- ší organizační strukturou mohou být i nadměrné vyvolané náklady, které v ně- kterých případech převyšují potencionál- ní přínosy celého procesu decentralizace. Dá se očekávat, že decentralizace bude vyžadovat pokročilejší a výkonnější vnitro- firemní manažerský informační systém (MIS), který vyvolá zvýšené náklady – na pořízení, implementaci, údržbu, podporu a aktualizaci. Rovněž je obvyklé, že při de- legování určitých pravomocí a odpověd- ností na nižší firemní úrovně se vyvolají další vícenáklady spojené se zvýšenou ad- ministrativní a správní režií, včetně marke- tingu, tržních průzkumů a plánovaní. Ty jsou obvykle navíc obtížně přiřaditelné k jednotlivým aktivitám i organizačním strukturám firmy, podobně jako k jejich výnosům. Protože se tyto druhy náklado- vých položek mají tendenci násobit, je nutno tuto otázku velmi obezřetně zhod- notit při nákladové analýze procesu de- centralizace a odpovědnostního řízení v nejrozvinutější organizační struktuře! Podstatným problémem, který se v praxi často vyskytuje, je vznik rozporů mezi jed- notlivými úrovněmi firmy i jejich manaže- ry týkajících se konkrétních nákladech jed- notlivých organizačních jednotek. Není nic neobvyklého, že se jednotliví zúčast- nění manažeři hrdě a rádi hlásí k výnosům své divize – někdy i cizím, ale s náklady se příliš netrápí, a leckdy mají tendenci i tyto náklady přesouvat na jiné složky, jednotky a organizační úrovně firmy. To je velmi nešťastný přístup. Tento přenos vnitřních dílčích neefektivit pochopitelně vyvolává podstatné problémy ve firemním řízení, které snižují osobní motivaci a zaintereso- vanost, podvazují řádnou kontrolní funkci a neumožňují stanovit ani reálné a spra- vedlivě-motivační hodnocení a ocenění výkonnosti jednotlivých organizačních složek. Tato situace pak vede ke snížení celkové výkonnosti a efektivnosti firmy. Zejména ve velkých a strukturovaných fir- mách jsou finanční řízení a kontrola jed- notlivých organizačních složek realizová- ny pomocí koncepce, která se nazývá vnitrofiremní obchodování. Zde se jed- notlivé organizační složky stávají samo- statnými obchodními jednotkami v rámci organizace a vykazují samostatné hospo- dářské výsledky, jejichž složením se pak získá celkový hospodářský výsledek orga- nizace v posuzovaném období. V těchto případech je nejenom nutné sta- novit vhodná měřítka, limity a techniky pro měření, kontrolu a hodnocení jejich výkon- nosti, ale také již zmiňované převodní ceny pro služby a zboží, které jsou převáděny – obchodovány mezi jednotlivými organizač- ními složkami firmy. Technika vnitrofirem- ního obchodování s použitím správně sta- novených převodních cen je rozšířeným nástrojem, který, je-li efektivně navržen a využíván, umožní redukovat přenášené vnitřní neefektivity a zobrazit, změřit a zhodnotit skutečný přínos konkrétní divi- ze i nižších organizačních jednotek vzhle- dem k celofiremním aktivitám a výsledkům. Správně nastavený systém pro monitoro- vání, měření, hodnocení a řízení výkon- nosti, začleněný do nadstavbového ma- nažerského informačního systému MIS, by měl v praxi co nejvyšší míře umožnit: 1. Poskytnutí reálné zpětné vazby pře- devším vrcholovým manažerům a exe- kutivě. 6 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

7FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY 2. Podpořit slučitelnost cílů jednotlivých organizačních složek firmy s celkovými interaktivními (finančními i nefinan- čními) cíli firmy. 3. Podpořit osobní iniciativu a komplexní (finanční i nefinanční) motivaci. 4. Zdůraznit přednost dlouhodobého pohledu na manažerská rozhodnutí před jejich krátkodobým a provozním pojetím. 5. Podpořit a případně zavést dlouhodo- bě efektivní systémový přístup ve všech manažerských a rozhodovacích aktivitách a celém firemním řízení. Druhy a konstrukce autonomních firemních a organizačních složek V dříve probíraných oblastech manažer- ského účetnictví, které se týkaly rozpočto- vání a kontroly, bylo zmiňováno nákladové středisko (cost center). Nákladové středis- ko jekonstruovánonabázinákladového účet- nictví a jeho samostatná zodpovědnost spočívá v kontrole a užití přidělených ná- kladů a výdajů. Kromě tohoto nejzažitějšího typu organizační jednotky jsou ve firemní praxi často využívány i další typy samostatných středisek, kterými jsou standardně zisková a investiční střediska. Jednotlivé typy výše uvedených organi- začních jednotek – středisek se liší podle jejich reálné autonomie v rámci firmy i dle konkrétních odpovědností za určité typy rozhodnutí a dosažení struktur finančních a ekonomických výsledků. V následující tabulce 1 jsou tato střediska názorně představena ve vztahu k jejich přímým odpovědnostem. Při monitorování, měření a hodnocení vý- konnosti vnitrofiremních středisek se po- užívá široká škála měřítek a technik, které lze rozdělit z finančního a ekonomického pohledu na dva hlavní typy: První z nich je konstruován na bázi abso- lutních ziskových ukazatelů, včetně uka- zatele EVA. Druhý je založen na relativ- ních ukazatelích, které jsou obecně známé jako kritéria návratnosti kapitálu – návratnost investic (return on investment, ROI), návratnost aktiv (return on assets, ROA) nebo návratnost vloženého kapitá- lu (return on capital employed, ROCE). Tab. 1: Typy vnitrofiremních středisek – organizačních jednotek Druh střediska Odpovědnost za náklady výnosy zisk zisk ve vztahu k investicím nákladové středisko X – – – (cost center) ziskové středisko X X X – (profit center) investiční středisko X X X X (investment center)

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Ziskové ukazatele vnitrofiremní výkonnosti (profitability measures of internal performance) Výše zisku se určuje jako rozdíl nákladů a výnosů finančního účetnictví, je obecně hlavním a standardně používaným synte- tizujícím tradičním finančním absolutním měřítkem vnitrofiremní výkonnosti. Jedná o srozumitelnou a široce akceptovanou základní ekonomickou a finanční veličinu, která je navíc dobře zjistitelná z každého tradičního finančně-účetního systému FIS. Existují různé podoby i konstrukce zisku, které se používají při měření, hodnocení a řízení vnitřní firemní výkonnosti: Kontrolovaný zisk (controllable profit) Lze definovat i jako přidělený zisk, který vzniká rozdílem mezi náklady a výnosy, které jsou kontrolované – přiřazené kon- krétní organizační jednotce. Standardně se jedná o takové položky, za které jsou přímo odpovědní manažeři jednotlivých organizačních složek. Jde o ty druhy jed- notlivých odpovědností a pravomocí, kte- ré byly delegovány centrálním manage- mentem na nižší úroveň organizace. V praxi hovoříme o tzv. organizačních liniích. Položky, které nepřímo a přímo závisí na rozhodnutí střediskových manažerů, lze po- dle důležitosti rozdělit do hlavních skupin: Arbitrážně přidělené položky. Jsou to takové druhy převážně nákladových položek, které jsou spojeny s ústřední správní a administrativní režií a jsou na základě různých technik administ- rativně přiděleny jednotlivým středis- kům. Mezi tyto položky většinou patří: marketing, public relations, IT a komu- nikační služby, účetnictví, daňové a práv- ní poradenství, audit, ale i platy cen- trálních administrativních pracovníků a centrálních – top manažerů (CFO, CEO...), včetně jejich odměn a repre- zentace. Jedná se tedy o položky, na kterých se jednotlivé organizační slož- ky musejí povinně podílet. Náklady na pořízení hmotných aktiv a odpisová politika. Investiční rozhod- nutí je zásadním dlouhodobým mana- žerským rozhodnutím přijímaným pře- vážně na vyšší – centrální úrovni firmy. Ve chvíli pořízení hmotných aktiv je střediskům ústředím určena i odpiso- vá politika, která je v souladu s taktic- kými i strategickými cíli firmy. V urči- tých případech je možno s pomocí určených limitů delegovat i tento typ manažerských rozhodnutí na jednotli- vé střediskové manažery, pak je vhod- né současně delegovat i tvorbu odpi- sové politiky, aby byla v souladu s konkrétními aktivitami i záměry or- ganizačních jednotek a zobrazila v co nejvyšší míře reálný ekonomický stav svěřených aktiv. Středisková režie. Jde o fixní položky, které jsou ovlivněny přímo rozhodová- ním střediskových manažerů. Jedná se zejména o střediskovou správní a ad- ministrativní režii a v některých přípa- dech (když jsou tyto aktivity plně nebo částečně delegovány na nižší úroveň firmy) se může jednat i o marketing a komplexní podporu prodeje. Variabilní položky přímých nákladů a výnosů. Jsou to přímo ovlivnitelné položky nákladů a výnosů: tržby stře- diska, náklady na pracovní sílu, mate- riál, běžné provozní výdaje, energie, telekomunikace, údržba a opravy, pro- vozní ostraha a pojištění. V některých případech mohou do této skupiny spadat i určité složky pracovního kapi- tálu, zejména pak pohledávky a záso- by a jejich druhy. 8 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

9FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY Divizní zisk (divisional profit) Je to druh vnitrofiremního zisku, který vzniká z operativní – provozní činnosti di- vize bez vlivu administrativně přidělených nákladů centrálního vedení a správy fir- my. Někdy se označuje jako přímý zisk or- ganizační jednotky, centra nebo divize. Čistý zisk (net profit) Standardně se jedná o zisk, který vzniká jako rozdíl mezi kontrolovanými výnosy konkrétní organizační složky a jejími kon- krétními kontrolovanými náklady, do kte- rých spadají i centrální – administrativně přidělené náklady na správu a režii spo- lečnosti. Tento druh zisku je konstruován tak, aby v co nejvyšší míře umožnil jednot- livým střediskovým manažerům zabývat se hospodářskými výsledky organizačních jednotek ve vztahu k celkovému hospo- dářskému výsledku firmy. Ve firemní praxi je obvyklé, že arbitrážně přidělené složky celkových firemních nákladů, které jsou stanoveny na úrovni ústředí, mohou tvořit značný objem nákladů dané organizační jednotky. V takovém případě je nutno zvá- žit vhodnost kritéria čistého zisku k měře- ní vnitrofiremní výkonnosti. V těchto si- tuacích se pak často stává, že umělé – „přeúčtované“ náklady firmy nejsou sku- tečně akceptovány operativními manaže- ry ani jednotlivými provozními pracovní- ky, pak vedou ke ztrátě motivace i osobní zainteresovanosti a přinášejí neefektivní manažerská rozhodnutí. Kontrolovaný zůstatkový zisk (controllable residual profit) Tento druh vnitrofiremního zisku je kon- struován jako rozdíl tržeb organizační jed- notky a jejích kontrolovaných nákladů. Do kontrolovaných nákladů je navíc připočte- na položka nákladových úroků, jež jsou placeny danou organizační jednotkou a plynou z využívání investic firmy do hmotných aktiv, které konkrétní organi- zační jednotka fakticky využívá při své čin- nosti. Tato koncepce má největší účinnost v případě, že jsou investiční rozhodnutí včetně odpisové politiky delegována do pravomoci jednotlivých organizačních složek a výše těchto úroků je odvozena od celkového nákladu kapitálu firmy vyjádře- ného většinou WACC (vážené náklady kapitálu). Tato skutečnost má potom za následek fakt, že střední úroveň operativ- ních manažerů má přehled a vazbu na cel- kovou cenu investičních fondů firmy, jež je rovna celofiremním WACC. Jedná se tedy o koncepci kalkulace vnitro- firemního zisku, která je nejširší a je zalo- žena nejvíce na teoretických ekonomic- kých a praktických účetních i finančních základech, což představuje v mnoha pří- padech její podstatnou výhodu. Mezi výhody metody kontrolovaného zů- statkového zisku (KZZ) patří: 1. Stanovení jasného cílového ukazatele pro měření i řízení vnitrofiremní efekti- vity a výkonnosti ve formě maximální- ho zůstatkového zisku pro jednotlivé organizační jednotky firmy, který je dobře pochopitelný, poměrně trans- parentní a všeobecně přijímaný. Z to- hoto důvodu je KZZ vhodným moti- vačním faktorem pro jednotlivé řídicí i řadové pracovníky dané organizační jednotky. Odpovědní operativní ma- nažeři odvádějí úrokové platby ústře- dí, výnosy organizační jednotky jsou kráceny ve výši alternativních nákladů kapitálu firmy, a tak manažeři neztrá- cejí v investičních rozhodnutích sou- vislost s celkovou cenou firemních in- vestičních fondů i WACC. To jim umožní činit rychleji a efektivněji kon- krétní investiční rozhodnutí v případě, kdy jsou za ně plně odpovědni.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

2. Koncepce KZZ umožňuje dlouhodobý systematický a srovnatelný pohled na vnitrofiremní výkonnost. Hodnocení výkonnosti založené na absolutních veličinách má stejné výhody jako in- vestiční rozhodnutí v případě použití kritéria čisté současné hodnoty NPV, kdy jsou poměrové – relativní ukazate- le, jako index ziskovosti a vnitřní výno- sové procento, nevhodné. 3. Metoda KZZ funguje tak, že počítá s kontrolovanými nákladovými polož- kami a úrokovými srážkami plynoucí- mi z využívání investic, tj. hlavně hmotných aktiv ve formě celkových al- ternativních nákladů kapitálu. To umožňuje vhodným způsobem měřit odděleně jak jednotlivou výkonnost zúčastněných operativních manažerů, tak celkovou efektivitu a výkonnost jim svěřené organizační jednotky jako sa- mostatné ekonomické jednotky. Hlavní nevýhody KZZ při měření, hodno- cení a řízení vnitrofiremní výkonnosti na- opak spočívají v následujících skutečnostech: 1. Ve firemní praxi vždy neexistuje reálná vůle na úrovni centrálního managemen- tu delegovat absolutní pravomoci za investice na nižší úrovně firemního ve- dení, přestože je většinou plně akcep- tována metoda alternativních nákladů kapitálu při hodnocení investičních příležitostí. V tomto případě metoda může podstatně ztratit na významu tím, že z ústředí jsou sice „přeúčtovány“ náklady na investice ve formě alterna- tivního nákladu kapitálu, ale konkrétní organizační jednotka nemá žádné reálné pravomoci uskutečnit vhodnou investici. Tím, že jsou tyto náklady de facto arbitrážně přidělené z ústředí, jsou pak jednotlivými organizačními složkami považovány za vynucené a prakticky neovlivnitelné. To má za následek ztrátu motivace i osobní za- interesovanosti jednotlivých provozních manažerů a provozních pracovníků. 2. Při konstrukci KZZ neumožňuje dosta- tečně oddělit vliv minulých investičních rozhodnutí projevujících se hlavně ve formě odpisů, které jsou konstruovány převážně na bázi historických cen a fi- nančního účetnictví a aktuální provoz- ní výkonnosti jednotlivých organizač- ních složek. Proto provozní výkonnost měřená ukazatelem KZZ může být příliš ovlivněna minulými investičními rozhodnutími, které nemají s aktuální i budoucí provozní výkonností a efekti- vitou dané organizační jednotky mno- ho společného. V těchto podmínkách může být metoda KZZ zavádějící a nevhodná. 3. Přestože je v praxi často s oblibou používána metoda alternativního ná- kladu kapitálu ve formě WACC, která je akceptovatelná jak pro firemní ve- dení, tak pro jednotlivé operativní ma- nažery, je třeba si uvědomit vždy i ne- dostatky této metody. Ukazatel WACC je totiž konstruován na základě minu- lých manažerských rozhodnutí o kapi- tálové struktuře firmy. Z tohoto důvo- du hodnota ukazatele „minulého“ alternativního nákladu kapitálu nemu- sí být vždy vhodně použitelná pro sou- časná a budoucí investiční rozhodnutí. Je proto potřeba vždy co nejpřesněji od- hadnout budoucí kapitálovou strukturu firmy a její dopad na alternativní náklady kapitálu a WACC. Je zřejmé, že tento odhad bude tím přesnější, čím bude kapitálová struktura firmy, financování i související eko- nomické a business podmínky stabilnější. 10 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

11FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY Čistý kontrolovaný zůstatkový zisk (net residual profit) Tento druh vnitrofiremního zisku je kalku- lován jako rozdíl KZZ a úrokových plateb většinou za přidělená fixní aktiva využíva- ná danou organizační jednotkou včetně všech nákladů arbitrážně přidělených ústředím. Jedná se o centrální náklady, které jsou fakticky rozúčtované ústředím na jednotlivé organizační jednotky. Uka- zatel čistý kontrolovaný zůstatkový zisk je vhodné použít jako měřítko vnitrofiremní efektivity a výkonnosti tam, kde je potřeba zjistit čistý ekonomický přínos – zisk kon- krétní organizační složky, tj. divize, stře- diska či jiné formy organizační jednotky ve vztahu k firmě jako celku. Jinými slovy lze říci, že se jedná o znázornění ekono- mického zisku, tedy zisku respektujícího ekonomické náklady konkrétní organizač- ní jednotky z pohledu ústředí. Tento uka- zatel umožňuje ústředí změřit a následně zhodnotit čistý příspěvek ekonomického zisku vyvolaného konkrétní organizační jednotkou. Ukazatel čistý kontrolovaný zůstatkový zisk má velmi komplexní vypo- vídací schopnost, protože umožňuje zhodnotit výkonnost středního – operativ- ního managementu a zároveň zobrazuje odděleně náklady spojené s investicemi vloženými do fixních aktiv využívaných organizační jednotkou a firmou a zohled- ňuje také arbitrážní platby stanovené ústředím za správu a režii celé firmy. V předchozích odstavcích byly rozebrány různé formy vnitropodnikového zisku, které jsou v praxi nejčastěji využívány v sou- vislosti s měřením a řízením vnitrofiremní výkonnosti. Použití konkrétního druhu vnitropodnikového zisku závisí jak na typu podniku, tak na podmínkách, ve kterých funguje. Mezi tyto podmínky patří zejmé- na: kvalita vedení centrálních a operativ- ních manažerů, organizační struktura, stupeň decentralizace, kvalita a výkonnost celkového firemního informačního systému, manažerského a účetního, a jejich prová- zanost, kvalita práce a stupeň respektu a pravomocí manažerských účetních con- trollerů při jejich činnosti atd. V následujících tabulkách je znázorněna praktická konstrukce vnitropodnikového zisku z pohledu základních organizačních jednotek, a to ziskového centra (divize) v tabulce 2 a investičního centra (divize) v ta- bulce 3 na straně . Vycházíme z tra- dičního nákladového modelu pracujícího s fixními a variabilními nákladovými složkami. 12 Tab. 2: Tvorba vnitropodnikového zisku ziskového centra (divize) a organizační jednotky Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů) (divisional revenue – external sales and internal transfers) – Variabilní náklady divize (divisional variable costs) = Přínos divize (divisional contribution) – Kontrolovaná divizní fixní režie (controllable divisional fixed overheads) – Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí (depreciation on fixed assets controllable by the division) = Kontrolovaný – přidělený zisk (controllable profit)

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

– Přidělená fixní režie ústředí (non-controllable fixed overheads) – Odpisy ostatních fixních aktiv nekontrolovaných divizí (depreciation on fixed assets non-controllable by the division) = Zisk divize (divisional profit) – Ostatní přidělené náklady ústředí (apportioned central costs) = Čistý zisk (net profit) – Daně (taxation) = Čistý zisk po zdanění (net profit after tax) Tab. 3: Tvorba vnitropodnikového zisku investičního centra (divize) a organizační jednotky Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů) (divisional revenue – external sales and internal transfers) – Variabilní náklady divize (divisional variable costs) = Přínos divize (divisional contribution) – Kontrolovaná divizní fixní režie (controllable divisional fixed overhead) – Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí (depreciation on fixed assets controllable by the division) = Kontrolovaný – přidělený zisk (controllable profit) – Nesený nákladový úrok z používání kontrolovaných – přidělených investic (imput interest on controlled investment) = Kontrolovaný zůstatkový zisk (controllable resudial profit) – Přidělená fixní režie ústředí (non-controllable fixed overheads) – Odpisy ostaních fixních aktiv nekontrolovaných divizí (depreciation on fixed assets non- controllable by the division) – Nesený nákladový úrok z používání nekontrolovaných – přidělených investic (imput interest on non-controlled investment) – Ostatní přidělené náklady ústředí (apportioned central costs) = Čistý zůstatkový zisk (net resudial profit before tax) – Daně (taxation) = Čistý zůstatkový zisk po zdanění (net resudial profit after tax) 12 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

13FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY V následujícím příkladu představíme výpočet čistého zůstatkového zisku (net residual profit before tax, NRPBT). PŘÍKLAD Čistý zůstatkový zisk Firma X má divizní strukturu. Vypočítejte NRPBT pro její investiční organizační jednot- ku, divizi č. 1, jestliže jsou známy následující údaje získané z finančního a manažerské- ho účetnictví k 31. 12. v EUR. Náklady na pořízení stálých aktiv a centrální a správní re- žii jsou rozúčtovány na bázi objemu tržeb divize, celkové tržby firmy jsou 5 000 000 EUR. Firemní alternativní náklad kapitálu (firemní WACC) je určen ve výši 15 %. Firma používá rovnoměrný způsob odpisování ve výši 25 % p. a. Nákladový úrok spojený s využíváním stálých aktiv divizí je počítán z hrubého objemu použitých inves- tic – stálých aktiv na bázi historických cen a finančního účetnictví. Firma X, výsledky divize č. 1 k 31. 12. Položky EUR Tržby Externí prodeje 700 000 Interní prodeje 300 000 Variabilní provozní náklady Materiál 155 000 Pracovní náklady 100 000 Režie 43 000 Fixní provozní náklady Kontrolované divizí 80 000 Kontrolované centrálou 40 000 Stálá aktiva Nakoupená a spravovaná divizí 460 000 Nakoupená centrálou 200 000 Celkové náklady na centrální administrativu a správu 600 000 Řešení: (EUR) Tržby divize celkem (z interních a externích prodejů) 1 000 000 (divisional revenue – external sales and internal transfers) – Variabilní náklady divize (divisional variable costs) Materiál 155 000 Pracovní náklady 100 000 Režie 43 000 298 000 = Přínos divize 702 000 (divisional contribution)

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

– Kontrolovaná divizní fixní režie 80 000 (controllable divisional fixed overhead) – Odpisy fixních aktiv kontrolovaných a využívaných divizí 110 000 (depreciation on fixed assets controllable by the division) = Kontrolovaný – přidělený zisk 512 000 (controllable profit) – Nesený nákladový úrok z používání kontrolovaných – přidělených investic (15 % z 460 000) 69 000 (imput interest on controlled investment) = Kontrolovaný zůstatkový zisk 443 000 (controllable resudial profit) – Přidělená fixní režie ústředí 40 000 (non-controllable fixed overheads) – Odpisy ostatních fixních aktiv nekontrolovaných divizí (25 %) 50 000 (depreciation on fixed assets non-controllable by the division) – Nesený nákladový úrok z používání nekontrolovaných – přidělených 30 000 investic (imput interest on non-controlled investment) – Ostatní přidělené náklady ústředí 120 000* (apportioned central costs) = Čistý zůstatkový zisk 203 000 (net resudial profit before tax) * (600 000 / 5 000 000 x 1 000 000) 14 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: petrik.ing@mybox.cz, petrik.tom@gmail.com, https://profiles.google.com/petrik.tom/about

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

15FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 EFEKTIVITA A VÝKONNOST FIRMY POUŽITÉ ZKRATKY: BSC (balanced scorecard) – metoda vyváženého skóre zobrazující a implementující celkovou fi- remní strategii CM (corporate management) – firemní, podniko- vé, případně organizační ekonomické a finanční řízení FA (financial analysis) – finanční analýza FIS (financial information system) – finanční informační systém FM (financial management) – finanční řízení (čas- to v praxi postavené na datech a struktuře finan- čního účetnictví) MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení MIS (management information system) – mana- žerský informační systém NPV (net present value) – čistá současná hodnota PI (profitability index) – index rentability RTOS – nejrozvinutější tradiční administrativně a odpovědnostně pojatá firemní struktura, která využívá divizní a střediskové členění organizač- ních úrovní, jež sdílí náklady a obchodují pomocí interních převodních cen WACC (weighted average capital costs) – vážené náklady kapitálu odvozené od koncepce alterna- tivních nákladů kapitálu – nákladů ušlých příleži- tostí (opportunity costs) DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení fir- my – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and termino- logy. ■ Helena Jáčová, Martina Ortová Publikace se zabývá problematikou finančního řízení podniku, které se v současné době stává jednou z nejdůležitějších součástí podnikových činností a zároveň prochází neustálými změnami. Finance mají schopnost syntetického vyjádření konkrétních jevů a procesů, které v podniku probíhají. Cílem publikace je umožnit prohloubení odborných znalostí zájemcům o tuto problematiku. Publikace obsahuje teoretickou i praktickou část. Každá kapitola je nejprve uvedena stručným teoretickým výkladem daného problému. Dále následují vypracované řešené příklady s postupným návodem řešení včetně uvedení použitých metod. Závěr každé kapitoly tvoří samostatné příklady určené k procvičování dané tématiky včetně výsledků řešení. Publikaci lze objednat na obchod.wkcr.cz, e-mail: obchod@wkcr.cz, tel.: 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. Finanční řízení podniku v příkladech cena 124 Kč stran 144 vazba brožovaná KNIŽNÍ TIP

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Definice controllingu Jsem si vědom toho, že definovat control- ling je pokus dost odvážný. Kolik odborní- ků, tolik definicí, a všechny mají svůj vý- znam. Controlling je opravdu mohutný a silný systém řízení a lze jej definovat z mnoha pohledů. Pokusme se tedy defi- novat controlling z hlediska „co má ma- nažerům přinést“. to control = řídit Především je nutné vrátit se k významu slova „to control“, ze kterého byl název controlling odvozen. „To control“ zname- ná řídit, a nikoliv kontrolovat. Připomí- nám to proto, že i v dost vysokých kruzích managementu v tom není úplně jasno. Stále se ještě setkáváme s tím, že control- ling je systém založený na důsledné kontrole. Past spočívá v tom, že každý tro- chu smysluplný systém řízení samozřejmě obsahuje nástroje důsledné kontroly, pro- to vlastně takové pojetí není úplně špatně, je jen naprosto nedostatečné a nevystihu- je pojem controllingu. V první řadě je tedy třeba stanovit, k jaké- mu způsobu řízení je controlling určen. Je to především nástroj (systém) nepřímé- ho řízení. Slouží k tomu, abychom mohli řídit více jednotek (útvarů, procesů) na základě doměřených poměrových ukaza- telů. Na tomto místě je také třeba upozor- nit, že to zdaleka neznamená, že přímé řízení bude opuštěno. Přímé řízení je vel- mi efektivní postup a v mnoha případech nenahraditelný. Ale jakmile dosáhne pod- nik určitého rozměru a struktury, není pří- mé řízení schopno poskytnout dostatečně mohutné a rozvětvené postupy k tomu, aby „se to dalo uřídit“. A nastupuje nepřímé řízení, dnes jasně vedené controllingem. 16 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Controlling a jeho implementace Tomáš Kemmler Controlling a jeho skutečně praktické využití je asi jednou z nejdis- kutovanějších otázek současného managementu. Mám během po- sledních let možnost během kurzů a vzdělávacích akcí o této otáz- ce s manažery mluvit. A to s manažery na nejrůznějších úrovních, od liniových až po top manažery a vlastníky společností, v nejširší škále podnikatelského zaměření a odvětví. Sám také úplný systém controllingu u svých klientů už více než 15 let zavádím. Poznatky a výsledky těchto projektů i závěry z diskuzí během kurzů lze velmi dobře zobecnit a mám pocit, že právě o této otázce se málo píše. Jak by měl controlling vypadat, se do- zvíme poměrně snadno z literatury, z článků i z přednášek odborníků, ale jak takový controlling skutečně zavést a dosáhnout jeho praktického využití v plném potenciálu, se už tak lehce nedozvíme. A přitom je evidentní, že teprve v takové fázi je controlling opravdu tím, čím by měl být. A čím by vlastně být měl?

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

17FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE Na nepřímé řízení máme také mnoho po- hledů. Například je typické, že příslušný manažer dostane plno úkolů a termín a je na něm, jak tyto úkoly splní. To ale zdale- ka ještě není nepřímé řízení. Nepřímé ří- zení začíná teprve v okamžiku, kdy pří- slušný manažer má pravomoci k využití různých zdrojů a může se rozhodnout, které zdroje, kdy a ve prospěch kterého úkolu využije. Na nepřímém řízení je po- tom poskytnout dostatek vhodných a účinných nástrojů, které nám odpoví na otázku, zda jsou zdroje využívány efektiv- ně a produktivně. Objevuje se tak zcela zásadní a rozhodující typ ukazatele, tzv. pravý controllingový ukazatel: výkon / cena zdrojů Takto konstruovaný ukazatel je naprosto univerzální, lze jej sestavit vždy a vždy má plnohodnotnou vypovídací schopnost. Naopak v situacích, kdy nejsme schopni doložit úspěšné použití takového ukazate- le jako skutečně řídicího mechanismu, je jednoznačně třeba konstatovat, že se o nepřímé řízení ještě nejedná. Za ověření úrovně nepřímého řízení je možné sku- tečně použít test toho, k jakým zdrojům má příslušný manažer reálně využívané pravomoci. Na tomto místě je nutné upo- zornit na velmi obvyklý stav, že „podříze- ný manažer má pravomoci, protože mu to vždycky schválím“ – to nejsou pravomoci, ale jedno z nejsilnějších podhoubí alibismu. POZNÁMKA Výkonem se rozumí jakákoliv kvantifikace, dosa- hovaná v rámci plnění úkolů. Nemusí jít vždy o „kusy“. Cena zdrojů může být vyjádřena přímo finanční hodnotou, ale také zprostředkovaně, například v jednotkách disponibilních kapacit (hodinách práce lidí nebo strojů, paletových místech atd.), které lze potom rozpočtovými postupy finančně ocenit. Pro jakýkoliv řídicí systém je dále nutné požadovat, aby bylo dosaženo manažer- ské reakce na stav, který není žádoucí. Tento požadavek je dnes určitě hlavním li- mitujícím faktorem pro využívání control- lingu. Bez odpovídající a zaručené reakce je controlling pouhým reportingem, kte- rý sice nezatracujeme, ale sám na řízení nestačí. Reporting bez dovození mana- žerských reakcí bývá často dokonce zavá- dějící a zdržuje. „Máme plno informací, ale nikdo neví, co s nimi, a také o ně nikdo nežádal,“ je jednou z nejčastějších hod- nocení „našeho controllingu“ v podnicích. manažerská reakce = reakce na odchylku Controlling je zpravidla založen na identi- fikaci odchylky od žádoucího stavu. Zde se velmi často celý controlling redukuje na měření odchylky od položkového plá- nu a to je další velmi závažná chyba. Měření controllingového charakteru mu- sí směřovat k identifikaci odchylek pře- devším na pravých controllingových uka- zatelích, tedy na identifikaci odchylky od požadované efektivity a produktivity jed- notlivých zdrojů. Ideálními ukazateli ve fi- nančním vyjádření jsou například přidaná hodnota / osobní náklady, přidaná hod- nota / odpisy apod. pro větší útvary nebo počet výrobků / hodin práce, počet mani- pulací / disponibilní hodiny skladových mechanismů pro střediska atd. Principem tohoto řízení je: „Nevíme přesně, co budeme dělat, ani ko- lik práce bude, ale budeme to dělat s po- žadovanou produktivitou.“ Tím je také deklarován ten rozhodující „úkol pro manažera“ a s tím také jeho pra- vomoci. Požadujeme od manažera tedy prioritně reakci na to, že produktivita ur- čitého zdroje není taková, jakou jsme plá- novali a požadovali bez ohledu na kon- krétní pracovní zadání v aktuálním čase.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

POZNÁMKA Na tomto místě je nutné připomenout, že hod- nota zvoleného ukazatele je klíčovým prvkem plánování, důležitějším než položkový plán; označujeme to jako indikativní plánování. Velmi důležité je zdůraznit, že v tomto postupu je kladná a záporná odchylka stejně špatná, in- formace o tom, že „něco umíme lépe“, je pro rozhodování stejně důležitá jako opak. interpretace, přehlednost, vypovídací schopnost Podstatnou podmínkou controllingu je ta- ké jeho snadná interpretace. Bez splnění této podmínky je controlling neúčinný a příliš obecný, manažeři jej „dělají, proto- že se to po nich chce,“ a nikoliv proto, aby mohli snadněji řídit. Podle zkušeností z dlouhodobějších projektů se ukazuje, že controlling je nutné zavést až do úrovně tzv. velmi malých procesů. Velmi malý proces je ten, který má především mono- produktový výstup, u výrobních podniků často až jednotlivý stroj (linka), v podni- cích služeb až jednotlivec. Bez této po- drobnosti vzniká stav, kdy sice víme, že „něco dopadlo jinak, než jsme chtěli“, ale příčin je tolik a jsou tak provázané, že stej- ně nemáme kvantifikované podklady k rozhodnutí. Vezmeme-li tedy v úvahu všechny výše popsané podmínky, můžeme se pokusit o následující definici: Controlling je mohutný systém nepřímého řízení produktivity jednotlivých zdrojů nad velmi malými procesy se zaručenou manažerskou reakcí. Taková definice nám dává dobrou infor- maci, co je vlastně všechno potřeba udě- lat, aby controlling byl controllingem. První kroky Často se controlling začíná tím, že stano- víme ukazatele. Využíváme dnes módního termínu KPI (key performance indicators – klíčové ukazatele výkonnosti), ale ve skutečnosti jde pouze o část obecnějšího postupu nepřímého řízení. Rozhodně to ale není ten správný začátek. Ukazatele přece musí být důsledkem toho, jaký po- stup řízení a kde chceme zvolit. Zkuše- nosti potom ukazují, že začátek control- lingu je úplně jinde: Hranice přímého řízení: Počínaje požadovanou zákaznickou flexi- bilitou, konče realizací personální strate- gie („jaké a kde máme lidi“) musíme pře- devším určit, které procesy chceme řídit přímo, tj. kde nechceme už povolit samo- statné rozhodování o zdrojích a jejich vy- užití. To je „manažerská disciplína“ pro top management a nelze se jí vyhnout. Je to otázka samotné strategie řízení. Nad organizační strukturou se musí udělat rozvaha a také rozhodnutí, kde a u kte- rých procesů budeme vyžadovat přímé řízení (a také proč). Cílem je, aby nám nástroje nepřímého řízení a tím také roz- hodování o zdrojích „nepropadlo“ struk- turou podniku příliš nízko (zejména střed- ní management má k tomu často silné tendence). Jestliže tedy chceme mít napří- klad ve skladu nízkonákladovou pracovní sílu, tak musíme na úrovni vedoucího skladu udělat tlustou čáru za nepřímými nástroji řízení a rozhodnout, že pracovní úkoly bude vedoucí skladu zadávat přímo a také je kontrolovat, že on sám už nesmí použít řízení nepřímého. Stejně tak ve slo- žitější výrobě můžeme požadovat napří- klad po směnovém mistrovi, aby v každé směně konkrétně přidělil úkoly a kontro- loval jejich plnění, a pro dělníky (parťáky) už potom nepřímé nástroje nepoužijeme. 18 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

19FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE Nalézt, určit a prakticky zavést hranici ne- přímého řízení není zdaleka tak snadné, jak to vypadá, a při implementaci con- trollingových postupů se s tím často top management potýká poměrně dlouho (např. až půl roku). Někdy se dokonce stává, že top management má tendenci k přehlížení tohoto úkolu s tím, „ať si to střední management udělá, jak chce“. To je ovšem nesprávný postup, ucelenost a účelnost řídicího systému je přece jasně záležitost top managementu. První ukazatele: Je-li stanovena hranice nepřímého řízení, je současně stanoven tzv. controllingový bod, tj. místo v organizační struktuře, kte- ré bude mít svůj vlastní výkonový control- ling. V praxi se ukazuje, že tyto body by měly být co nejníže, ale poctivě zhodno- ceno, liniový management na to nebývá dobře připraven. Z tohoto důvodu po- souváme controllingový bod do vyšší po- lohy (vedoucí výroby) a pro mistry a jiné liniové manažery používáme jen malý vý- ňatek nebo část nadřazeného controllin- gového postupu (například využití lidí je obecně v controllingu vedoucího výroby, ale měřeno a hodnoceno je i využití po- drobnější, například v jednotlivých smě- nách – ukazatel pro mistry). Velmi důležitý je ale implementační po- stup. V první řadě musíme sdělit manaže- rovi controllingového bodu, ke kterým zdrojům mu chceme předat pravomoci. Už v tomto bodě budeme řešit problémy, protože například pravomoc ke zdroji „lidská práce“ je iluzorní, když není pravo- moc ke mzdám nebo k výběru lidí. Stejně tak pravomoc k využívání materiálu není úplná, když k ní není pravomoc k výběru zdroje materiálu (dodavatele) apod. Všechny podobné situace nám přesně ukážou, kdy skutečně měříme velmi malý proces a kdy ne. Jakmile nejsme schopni úspěšně definovat a přesně vymezit pravomoc ke zdrojům, nebude control- ling funkční. Velmi doporučujeme konstruovat celý model s tím, že ihned k pravomoci se určí pravý controllingový ukazatel, nejlépe ovšem několik. Měření: S požadavkem pravého controllingového ukazatele se integrálně pojí požadavek měření výstupu. Ve výrobě je to většinou dost snadné, fyzických výstupů je dosta- tek a většinou se dnes důsledně měří a evidují. Ale pozor, produkt může sestá- vat z mnoha „velmi malých procesů“, kte- ré je třeba měřit také! Přesto se i zde set- káváme s problémem, kdy dostupné a použitelné měření je možné pouze nad větším procesem, než jsme zvolili. V tako- vém případě se prostě musíme smířit s tím, že controllingový bod je moc nízko nebo že přesuneme pravomoc ke konkrét- nímu zdroji níže jen pro vybrané situace. Daleko větší problém je v měření výkon- nosti v obslužných, režijních a podobných útvarech, a speciálně v útvarech typu údržba. Tomu se budeme věnovat v člán- ku „Měřit neměřitelné“, který bude publi- kován v následujícím čísle časopisu. V každém případě je otázka stanovení controllingových bodů, pravomocí k nim svěřených a měření výkonnosti v control- lingovém bodě začátek controllingu a ne- lze jej obejít. Je dobře si uvědomit, že důslednost v tomto kroku je potom zákla- dem úspěšnosti celého controllingového snažení. Velmi často se také ukáže, že ani vlastní struktura finančních informací (účtová osnova) neposkytuje odpovídající základnu (členění účtů, členění na středis- ka apod.). Za rozhodující prvek v implementaci con- trollingu považujeme schopnost každého

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

manažera controllingového bodu stanovit pro svůj útvar dostatek pravých control- lingových ukazatelů. V souladu s principy balanced scorecard se objevuje velmi zají- mavý problém, jak stanovit váhy jednotli- vých ukazatelů a pracovat se základním hodnocením na bázi váženého průměru hodnot. Určit, který ukazatel je důležitější a který méně, je pro top manažery často dost nepřekonatelná překážka a ukáže se, že problém není v controllingu, ale v sa- motné strategické implementaci. Nikdo není v bodě nula: Věnujeme-li se důslednému zavádění con- trollingu, zjistíme, že mnoho ukazatelů již dávno používáme a že to není vlastně nic tak složitého. Například spotřeba auta je přesně pravý controllingový ukazatel a je- ho používání je mimo diskusi. Ale stejně tak spotřeba materiálu na výrobek atd. Controllingem se systém stává až tehdy, když je takových indikací dostatek a čle- nění procesů je skutečně monoproduk- tové. Například u spotřeby auta rychle zji- stíme, že po městě je jiná než na dálnici, a ukáže se, že nejsme schopni použít ten- to ukazatel pro řízení, dokud nerozdělíme měření výkonu na dvě části, km po městě a km po dálnici – lze například jenom pro- centuálně. Chyba spočívala v tom, že jsme nesprávně definovali „velmi malý proces“. Monoproduktový znamená, že měření probíhá v identických (z praktického hle- diska) jednotkách. Nejdůležitější ale je, že většinou nakonec jako hlavní, řídící, nadřazený mechanis- mus nepoužijeme ukazatel, ale absolutní hodnotu – v našem případě náklady na PHM. V tomto okamžiku jsme celý con- trollingový mechanismus redukovali na tzv. limitní řízení, kde je potřeba zvolit úplně jinou techniku (podrobněji tuto otázku opět budeme řešit v některém z následujících příspěvků). Stanovení práce s odchylkou: Předpokládejme, že jsme dosáhli výsled- ků, které mají odchylky. Při členění pod- niku na velmi malé procesy je z praktic- kého hlediska nemožné dosáhnout odchylek nulových, dokonce je to velmi podezřelé (nízko nastavené cíle a hodno- ty ukazatelů, skryté rezervy atd.). Odchyl- ky měříme jak absolutní hodnotě, tak v relativní (v procentech). Procentuální odchylka je důležitější, ale hodnocení absolutních odchylek pomůže tam, kde na velmi malé položce (např. jen 1 000 korun) je odchylka třeba 50 %, ale přesto tomu nechceme věnovat čas na vyšších úrovních. Nepožadujeme tedy nulové odchylky, požadujeme důslednou kontrolu toho, jestli manažer na odchylku reagoval. V praxi doporučujeme určit čtyři hodnoty odchylek a s nimi spojené požadované reakce: Velmi malá odchylka (cca do 5 %, u nor- movaného materiálu i mnohem méně) Nepožadujeme vůbec reakci, ani se tím nezabýváme. Pouze v případě opakované stejné odchylky na stejném procesu a postupného nárůstu abso- lutní odchylky požadujeme úpravu plánovacího procesu. Provozní odchylka (přibližně 5–10 %) V takovém případě v systému požadu- jeme pouze informaci, že si manažer odchylky všiml, že „s tím bude něco dělat“. Odchylka a její řešení je plně v kompetenci manažera a ani nás ne- zajímá, co udělá, jen chceme vědět, že reagovat hodlá. Odchylka s kontrolovanou reakcí (cca 10–20 %) Reakce stále zůstává v kompetenci manažera controllingového bodu, ale po- žadujeme, aby ji manažer zaznamenal. 20 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

21FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE V případě opakované odchylky potom kontrolujeme, jestli následná reakce zohledňuje fakt, že ta minulá nebyla účinná. Hodnotíme tím schopnost ma- nažera reagovat, nikoliv ještě konkrét- ní reakci. Odchylka mimo kompetenci (nad 20 %, nad stanovenou částku) Odchylka je natolik veliká, že požadu- jeme, aby se jí věnoval nadřízený ma- nažer. V takových případech často mu- síme zkoumat samotný plánovací (normovací) mechanismus, zdroj in- formací pro zpracování ukazatelů a skutečně využitelné pravomoci ma- nažera controllingového bodu. V praxi se opakovaně a mnohokrát ukázalo, že manažeři plánují na účtové osnově, které nerozumí, nebo v ní došlo ke změnám, které jim nikdo neřekl; že na- stavené pravé controllingové ukazate- le předpokládaly úplně jiné využití ka- pacit apod. Také se často ukáže, že měření výkonu není korektní nebo ne- ní verifikovatelné. Většinou taková od- chylka indikuje nutnost zásahu do controllingového systému. Srovnání pravých controllingových ukazatelů: Pravých controllingových ukazatelů musí- me mít ke každému malému procesu ně- kolik, abychom proces správně popsali. Ve středisku, které bude controllingovým bodem, jich už tak vznikne mnoho (jedno středisko = několik velmi malých proce- sů). Tyto ukazatele jsou ovšem často pro jednotlivé procesy podobné, nebo dokon- ce totožné, např. výstup / pracovní čas. Nebo sledování nákladové ceny normo- minuty (normominuta je výkon, cenou zdrojů jsou mzdy, odpisy, režijní nákla- dy...) je správný ukazatel jak „u stroje“, tak za celé středisko. Stejně tak potom ukaza- tele ve finančním vyjádření (přidaná hod- nota / mzdy, zisk / tržby...) jsou dost obecné a můžeme je za středisko „slučo- vat“ po jednotlivých procesech. Slučová- ním ovšem musíme rozumět většinou vá- žený součet nebo vážený průměr. Slučováním ukazatelů za více procesů do- staneme ukazatele, které mají už obecnější vypovídací schopnost, kterou potřebuje- me k dalšímu nezbytnému controllingo- vému postupu, k tržnímu srovnání. Hod- notu poměrových ukazatelů můžeme velmi dobře srovnávat s průměrem vybra- ných konkurentů, s mediánem nebo s lea- derem v odvětví apod. Ke srovnání ovšem nemáme zdaleka tak dobrou základnu, jak bychom potřebovali. Srovnání je velmi závislé na oboru (odvětví), ale hlavně na technice a způsobu účtování ve srovnáva- ném podniku. Nejlepší výsledky zatím poskytuje srovnání ukazatelů, kde v čita- teli je přidaná hodnota – ta je jednoznač- ně definovaná, ale i tam je například třeba zkoumat, jestli je pracovní síla pořízená zaměstnaneckým poměrem nebo formou služeb (agentury). Tržní srovnání je většinou dost nepravi- delný proces, srovnáváme ad hoc čísla, která se dozvíme z odborných článků (když víme, co hledáme, tak občas něco najdeme), z výročních zpráv na internetu apod. Nejdůležitějším srovnáním je ale srovnání „se sebou samým“. Nad pravými controllingovými ukazateli platí totiž vel- mi jednoduchý vztah, musí trvale růst, je to sama podstata controllingu. Růst pra- vých controllingových ukazatelů je totiž přímou indikací růstu produktivity, a to ve všech procesech, kde jsou ukazatele použity. Personální příprava Největším a bezesporu nejdůležitějším přínosem controllingu je odstraňování

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

alibismu z procesu řízení. A také nejkon- troverznějším. Kolektivní rozhodování, duplicity zakrývající skutečnou odpověd- nost a nejrůznější „triky“ se zakrytými rezervami nemají v controllingu místo a nejde je ani použít (kladná a záporná odchylka má stejnou interpretaci). Při do- statečném členění je náhle úplně jasné, kdo příslušná čísla naplánoval a kdo tedy také odpovídá za jejich plnění. A kdo od- povídá za to, že produktivita neroste. Personální příprava se rozpadá na dvě roz- hodující oblasti. První je znalost v oblasti zpracování dat a účetní osnova. V praxi se velmi často a opakovaně setkáváme se si- tuací, kdy manažeři plánují na náklado- vých položkách, o kterých ani nevědí, co všechno se tam účtuje. O účinnosti tako- vého postupu nemá smysl ani uvažovat. Druhou, složitější oblastí je „ochota nést odpovědnost“. To už je ryze „soft skill“ a nebudeme do této oblasti zasahovat. Jen na tento problém důrazně upozorňu- jeme. V dlouhodobých projektech se ukazuje, že až 20 % manažerů tuto vlast- nost prostě nemá. Samostatná odpověd- nost je potom nahrazována nekonečnými poradami, objevují se velmi opakovaně formulace typu „vždyť jsem ti to říkal“ apod. Dovoluji si tvrdit, že cca první rok praktického zavádění controllingu u klien- tů ve skutečnosti řešíme právě tento pro- blém. Dobrá zpráva je, že ten problém také lze vyřešit, ovšem poctivě je třeba přiznat, že to bohužel (?) také může končit odcho- dem manažera z příslušného místa. Mj. je třeba na tomto místě také upozor- nit, že zavádění controllingu bude stát management cca 5–10 % pracovního času po dobu cca jednoho roku. Potom teprve přijde ten krásný okamžik, že con- trolling také čas manažerů ušetří, a to dost významně. Pro ten první rok si musí- me čas vyhradit, nebo se implementace nepodaří. Přínosy Přínosů je tolik, že je snad ani nelze všech- ny vyjmenovat. Nejdůležitějšími jsou: Růst tržní hodnoty podniku. Po úpl- ném zavedení controllingu lze očeká- vat nejméně 30% nárůst, ale i podstat- ně větší, podstatou tržní hodnoty je totiž určitě produktivní využívání zdro- jů (viz teorie a praxe EVA). Snížení nákladů na výkon. Control- ling už samotným požadavkem, aby velmi malé procesy dopadly pokaždé stejně, dosahuje snižování nákladů o cca 5 % v samém počátku. Dalším tlakem na zvyšování produktivity se tento proces ještě zvýrazní. Zvyšování výkonu režijních a obsluž- ných středisek. Důsledným měřením výkonnosti často lze zvýšit výkonnost správních, obslužných a režijních útva- rů v rozsahu i o několik stovek pro- cent. To je způsobeno především tím, že se dosud výkonnost neměřila vůbec nebo špatně a náhodně. Ukazuje se, že násilné a plošné snižování nákladů v těchto útvarech je daleko méně efek- tivní než doměření výkonnosti a ne- kompromisní požadavek jejího růstu. Pořádek ve firmě. Rozložením na vel- mi malé procesy nalezneme až překva- pivě mnoho procesů, které ve firmě neřídí nikdo, nebo jen náhodně. A čas- to někdo jiný, než by měl. Pořádek v rozhodovacím procesu je na první pohled méně viditelný, ale zato výraz- ně přispívá k efektivitě. Podložená diskuse. Každá diskuse probíhá „nad čísly“, je podložená jas- nou pravomocí a odpovědností a pro- bíhá nesrovnatelně racionálněji. Kdyby 22 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

23FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 CONTROLLING A JEHO IMPLEMENTACE už nic jiného, tak tento přínos je v pod- niku velmi „vidět“. Závěr Snad nejdůležitějším poznatkem z dlou- hodobých procesů je doba na zavedení úplného controllingu. Ze zkušeností to nejde rychleji než cca rok do stavu „už to můžeme plně využívat“ a další rok do sta- vu „skutečně to využíváme a přináší to žá- doucí efekt“. Controlling potřebujeme v době růstu podniku, v době krize ještě více a jiný stav vlastně neznáme. Stagnace je v tomto smyslu chápána jako přechodná fáze. Neexistuje tedy stav „až se to uklidní a až na to bude více času“. Nezapomeňme, že dnes to budou cca dva roky, a když začneme za tři roky, tak to ta- ké nepůjde rychleji. Představme i „ideální“ implementaci con- trollingu. Podnik máme členěný na velmi malé procesy, máme k dispozici tržní srovnání (dosahujeme lepších výsledků než konkurence) a všechny pravé control- lingové ukazatele mají pozitivní trend. Dosáhli jsme tedy stavu „neporazitelné konkurenční výhody – všechno děláme lépe než konkurence a zlepšujeme se“. Nestojí za to se o to alespoň pokusit? ■ Ing. Tomáš Kemmler Je majitelem a jednatelem společnosti MMM Consulting, s. r. o. Je zkušeným konzultantem a lektorem (od roku 1991), zaměřuje se na strategické řízení, tvrdé složky managementu a tržní ocenění podniků. Realizoval mnoho klientských projektů, zejména v oblasti implementace úplného systému controllingu (total controlling system). Je autorem několika originálních controllingových prvků a postupů. Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ CONTROLLING PRO PODNIKOVÝ MANAGEMENT Vzdělávací program s mezinárodní certifikací IES ■ Termín: 11.–14. 6. 2012 ■ Přednáší: odborná garantka – prof. Ing. Jana Fibírová, CSc. lektorský tým – prof. Ing. Bohumil Král, CSc., Ing. Ondřej Matyáš, Ph.D., Ing. Jaroslav Wagner, Ph.D. ■ Kód: 201600 ■ Cena: 10 788 Kč (vč. 20% DPH) Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: vox@vox-kurzy.cz

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Odborníci z oblasti financování přejímají čísla z výkazů, zhodnocují je v analýzách, vyhledávají ty nejpřesnější metody, důsled- ně analyzují poměrové ukazatele a modely hodnocení. Rozdílný přístup je už nazna- čen v samotném názvu: účetní útvar nazývá výkazy účetními výkazy a finanční útvar ty samé výkazy nazývá finančními. Oba útvary mají pravdu a oba útvary současně sledují poněkud odlišné cíle jejich využití – a to ze- jména co do časových limitů, reprodukují- cích v účetnictví minulé období a historické hodnoty. Celkem oprávněně finanční útva- ry předpokládají, že přejatá čísla z účetnic- tví jsou samozřejmě ta nejobjektivnější, na která se mohou spolehnout. Avšak za iden- tické situace hospodaření těžko může sku- pina podniků v důsledku používání růz- ných metod vykázat i identické výstupní hodnoty. V případě financování se jedná se o to náročnější činnost, neboť odpovědné subjekty musí svá zjištění korigovat na bá- zi základní znalosti metod, zásad a princi- pů věrného a poctivého obrazu o podniku, porozumění dění, ale současně i přihléd- nout k externím vlivům, tedy např. vývoji tržních cen, vývoji měny atd. Význam výkazů účetní závěrky podniku ne- ní zapotřebí nijak blíže popisovat. V našem případě zůstaňme u výkazu rozvahy a stručné ilustrace některých z možných úskalí či možností pro rozhodování v řízení podniku. Uvedená schémata jsou pro dané účely samozřejmě velmi zjednodušená. PŘÍKLADY 1. Oceňování majetku S přihlédnutím ke změnám na trhu, finan- čním turbulencím ve společnosti, dále vzhle- dem k používání „mixu“ ocenění zejména v historických cenách, ale i reálné hodnotě, vlastních nákladech a dalších, se jeví jako příhodné přepočítávat výkazy, resp. vět- šinu položek aktiv a pasiv (na pevnou kup- ní sílu peněz apod. – viz např. publikace Fireš, Zelenka: Oceňování aktiv a dluhů v účetnictví, Management Press 1997). Příhodný je často „soukromý, souběžný přepočet“ poskytující objektivnější pohled na hodnotu majetku, výsledek hospoda- ření, snižující riziko majetkové eroze pod- niku či spotřebu nadhodnoceného zisku. 24 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Vypovídací schopnost účetních výkazů (I) Jindra Kouřilová, Zita Drábková Článek je věnován vybraným aspektům vypovídací schopnosti finančních výkazů, které mnohdy v praxi podniků zůstávají mimo potřebnou pozornost řídicích složek či vlastníků. Problém není nijak nový, je na něj poukazováno již mnoho let (viz např. četné publikace prof. Kovanicové, doc. Krupové, prof. Mládka a dalších). Se zesilujícími se snahami o operativnější řízení nebo i pokusy o zkreslení a podvody se však téma stává stále aktuálnějším. Cílem článku je prezentovat některé ze základních bodů ke kreativnímu účetnictví a podvodům, o nichž se i na základě informací a zkušeností z praxe domníváme, že by mohly být pro čtenáře zajímavé. Jsme si vědomy, že mnohé závěry vycházejí ze subjektivních hodnocení, a tak prezentujeme problematiku jako diskusní. Úvodní díl patří ilustraci vybraných aspektů využívání výkazů.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

25FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST ÚČETNÍCH VÝKAZŮ 2. Význam sloupce korekce v rozvaze Pozornost věnujme sloupci korekce v roz- vaze v tabulce 1 a jeho významu pro hod- noty využívané ve finanční analýze (FA). Vidíme, že účetnictví zde má do určité mí- ry volné ruce a může alespoň v čase ovliv- ňovat výši vykazovaných hodnot. Tab. 1: Rozvaha a sloupec korekce Aktiva Položka Brutto, Korekce – oprávky Netto – výchozí vstupní cena a opravné položky pro FA Dlouhodobý 100 30 oprávky 60 majetek 10 očekávaná výše ceny opravy Zásoby 200 20 neprodejnost, dočasný 180 stav; situace v řešení Pohledávky 80 40 reálně ohrožená 40 vymahatelnost 3. Poměr vlastního a cizího kapitálu Tento poměr je jedním ze základních sledo- vaných ukazatelů. Zde se nabízejí jako vý- chozí dvě základní linie a jejich kombinace: Linie klasická Poměřuje obě hodnoty v jejich klasic- kém rozdělení na vlastní a cizí kapitál. To znamená, že součástí vlastního ka- pitálu jsou i dotace, ostatní kapitálové fondy (navíc s jejich diskusním obsahem), fondy ze zisku, dosažený výsledek hos- podaření (VH). Naopak jako cizí kapi- tál jsou uvažovány rezervy. Posuzuje se tedy, jak podnik hospodaří s daný- mi zdroji, které má k dispozici (viz va- rianta A v tabulce 2 na straně ). Linie nastavená dle původu zdrojů podniku Vychází z toho, jak podnik hospodaří s danými zdroji, které sám vygeneroval. To znamená např. v rámci vlastních zdrojů bez sponzorských darů a dalších externích zdrojů, vč. dotací. Naopak uva- žuje i rezervy ze svých prostředků. Tuto linii zobrazuje varianta C v tabulce 2. Kombinace obou linií Podniky je používají střídavě pro účely různých analýz, kdy jsou sledovány vy- brané položky výkazů. Zde byla zvole- na pro ilustraci poměrně frekventovaná položka dotací, a to v kontextu snah mnohých podniků o určování vlivů do- tací na výsledek hospodaření (viz va- rianta B v tabulce 2). Dotace bývají odečteny z vlastního ka- pitálu (částka zjištěná za sledované ob- dobí celkem), přičemž ostatní položky zůstávají v původním zařazení. Hodno- tí se variantní výsledek, kterým je výsle- dek hospodaření bez dotace, aniž se uvažují související dopady v pravděpo- dobně nižších výkonech. Pokud nezohledníme dotace, nebude zřejmé, jak podnikatel hospodaří s ce- lým potenciálem zdrojů, neboť dotace „pracují“ a ovlivňují aktivně výsledek hospodaření. Uplatněné dotace ne- musí koncem sledovaného období v konečných výkazech již být vidět. 26

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Dotace jsou vypláceny často v závěru ro- ku, a pokud je hospodářský rok totožný s kalendářním rokem, spadá reálný efekt přijatých dotací do příštích období. Ob- dobně pak i účinek dotací přetrvávající delší období. Pro řádné provedení někte- rých ukazatelů finanční analýzy by tedy bylo vhodné sledovat nikoliv izolovaný objem dotací získaný v běžném účetním období, nýbrž dotační tok třeba tří po so- bě jdoucích účetních období podle speci- fických podmínek podniku. Zároveň nelze si nepovšimnout, že část dotací se vrací zpět v podobě daní. 26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Tab. 2: Varianty propočtu poměru vlastního a cizího kapitálu Položka varianta A B C VK Základní kapitál 300 300 300 Fondy ze zisku 60 60 60 Ostatní kapitálové fondy 30 30 x VH 0 0 Dotace, vč. dotací na DM 100 x x Rezervy 20 VK celkem 490 390 380 CK Závazky 200 200 200 Rezervy, vč. na obchodní rizika 20 20 Dotace x 100 100 CK celkem 220 320 330 Ostatní kapitálové fondy 30 Poměr CK / VK 44,9 82,1 86,8 4. Výkazy (nejen) v obchodní činnosti, kalkulace Otázka zápočtu nákladů vynaložených na pořízení majetku, zejména zásob. Ve fi- nančním účetnictví jsou náklady na úroky, záporné kurzové rozdíly vykazovány jako finanční náklady. Z důvodu dosažení co nejobjektivnějších nákladových, a potaž- mo cenových kalkulací a obchodní marže je třeba finanční náklady vynaložené na provozní účely spojovat s provozními ná- klady, tzn. v kontextu: na kolik nakoupený majetek skutečně vyšel. Evidence pak spo- čívá v analytických účtech. 5. Možnosti využívání výkazů z FÚ Prostřednictvím analytických účtů směřu- jících např. na středisko při současných možnostech SW bývá účelné paralelní ve- dení účetnictví, zejména pokud je podnik řízen a hodnocen převážně z jednoho centra. V mnohých podnicích je oblíbená režijní složka nákladů, resp. obchodní marže, kam se započte mnohé, co se jeví jako ob- tížněji rozpočitatelné. K objektivnímu po- hledu lze dopomoci většinou důsledným vyloučením zúčtovaných případů např. z obchodní marže, které jednak nemají

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

27FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST ÚČETNÍCH VÝKAZŮ s obchodní činností sledovaného subjektu nic společného, jednak je možno s trochou námahy mnohé rozpočítat podle příhod- né rozvrhové základny. Je známo, že špat- ně propočtená přirážka dokáže v organi- začně náročnějším prostředí způsobit v delším časovém limitu znatelné škody. Nedoceňovány zůstávají také mnohdy velmi důležité informace z podrozvahové evidence. 6. Podceňování externích vlivů působí- cích na analýzu a predikci vykazovaných hodnot, dále přílišná důvěra v manažer- ské schopnosti, neuvažování identifikace a analýzy rizik, podcenění i důsledky jejich interakce. 7. Namísto vstupní konfrontace pojmů a náplní ukazatelů užívaných ve financování s účetnictvím, např. zisku, čistého obchod- ního majetku, je jednoznačně přebírána struktura z účetnictví bez ohledu na další souvislosti. Závěrem lze konstatovat, že specifika ri- zik vypovídací schopnosti výkazů lze identifikovat téměř v každé položce (ze- jména) rozvahy, čemuž se budeme blíže věnovat v dalším příspěvku. Využívání tzv. kreativního („tvůrčího“) účetnictví, nejčastěji v souladu se zájmem managementu podniku, je a zůstane stále aktuální, neboť logicky nelze pokrýt kom- plexně celou oblast legislativou. Už samot- ný pojem kreativního účetnictví dělí účetní frontu na část, která jej principiálně odmí- tá, a část, která jej naopak připouští jako možnou podobu vedení účetnictví, pokud nedosáhne kritéria trestní odpovědnosti či sankcí ze strany finančních úřadů. ■ doc. Ing. Jindřiška Kouřilová, CSc. Absolvovala Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské v Českých Budějovicích, poté působila jako ekonomka střediska výrobního podniku, v dalším období pak na ČSÚ a jako samostatný odborný pracovník Ekonomického ústavu ČSAV a na Ústavu krajinné ekologie ČSAV v oblasti ekonomiky životního prostředí. Později se vrátila jako pedagog na Zemědělskou fakultu a na Ekonomickou fakultu Jihočeské univerzity, kde se věnuje účetnictví, zejména zemědělskému a účetnictví obchodu. Vedle praxe v soukromé firmě absolvovala postgraduální studium pedagogiky a ekonomické statistiky při VŠE v Praze, v roce 1990 ukončila externí aspiranturu na EÚ ČSAV v Praze a roku 2003 habilitaci na PEF ČZU v Praze. Ing. Zita Drábková, Ph.D. Absolvovala VŠE v Praze, se specializací management podnikatelské sféry a veřejných služeb. V roce 2011 obhájila titul Ph.D. s disertační prací na téma „Kreativní účetnictví a účetní podvody jako porušování věrného a pravdivého obrazu účetnictví“. Od roku 1997 působí jako daňový poradce a poradce v oblasti účetnictví, v současné době pracuje v zastoupení společnosti TAXART CZ s. r. o. Od roku 2005 také působí jako odborný asistent na katedře účetnictví a financí Ekonomické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. Specializuje se na vypovídací schopnost účetních výkazů, kreativní metody účetnictví a účetní podvody v podmínkách českých účetních předpisů a IFRS. Kontakt na autorku: drabkova@ef.jcu.cz, zita.drabkova@centrum.cz

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

28 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Mezinárodní standardy účetního výkaznic- tví se snaží stanovit pro účetní vyjádření k datu akvizice pro poměrnou i ekvivalenční metodu, pokud možno, pravidla konzis- tentní s pravidly pro plnou konsolidaci. Přestože IFRS 3 používá termín „datum akvizice“ pouze v souvislosti s nabytím rozhodujícího vlivu, bude dále v tomto člán- ku tento termín používán i pro nabytí spo- lečného a podstatného vlivu podle IAS 31, resp. IAS 28. Poměrná konsolidace k datu nabytí společného rozhodujícího vlivu I. Úkony předcházející konsolidační postupy V souvislosti s účetním řešením nabytí společného vlivu, a tedy i se sestavením konsolidované rozvahy poměrnou konso- lidační metodou k okamžiku nabytí toho- to vlivu, je obdobně jako u plné metody třeba provést některé kroky týkající se rozvahových položek nabývané jednotky: identifikace položek čistých aktiv na- bývané jednotky k datu akvizice; ocenění položek identifikovaných čistých aktiv k datu akvizice; uznání odloženého daňového závazku (výjimečně pohledávky) k datu akvizi- ce v souvislosti s předchozími kroky; vyloučení vzájemných zůstatků inves- tora a nabývané jednotky k datu akvizice; vyčíslení „konsolidačního rozdílu“ a je- ho účetní řešení. Na rozdíl od plné konsolidace se při apli- kaci poměrné konsolidace nevyčíslují k datu akvizice menšinové (nekontrolní) podíly, s nimiž se při této metodě konsoli- dace nepracuje ani k datu závěrky. 1. Identifikace položek čistých aktiv nabývané jednotky Do konsolidované rozvahy k datu akvizi- ce, tj. k datu, k němuž vzniklo ovládání na- bývané jednotky nabyvatelem, budou s čistými aktivy investora agregovány položky čistých aktiv nabývané (společ- né) jednotky, avšak narozdíl od plné Poměrná konsolidace a ekvivalenční metoda k datu akvizice podle IFRS Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V dubnovém čísle časopisu jsme publikovali člá- nek týkající se aplikace plné konsolidace k datu akvizice. Vycházeli jsme z aktuálních pravidel IFRS, tj. zejména IFRS 3 a IAS 27. Pro toto číslo jsme připravili článek o aplikaci poměrné konso- lidační metody a ekvivalenční metody k datu nabytí společného, resp. podstatného vlivu.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

29FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ... konsolidace pouze ve výši podílu investora. Budou v ní obsaženy položky čistých aktiv, které nabývaná jednotka k datu akvizice vykazuje ve svém účetnictví, ale, stejně jako u plné konsolidace, i ta identifikovatelná nehmotná aktiva nabývané jednotky, která budou poprvé vykázána až v souvislosti s nabytím společného vlivu, tj. až v konso- lidované rozvaze. Podrobnější informace k této problematice se nacházejí v našem článku z čísla 4/2012 časopisu (Plná kon- solidace k datu akvizice podle IFRS). 2. Ocenění položek identifikovatelných čistých aktiv nabývané jednotky IAS 31 se pro oblast účetního ocenění po- ložek čistých identifikovatelných aktiv společných jednotek odkazuje na IFRS 3, který až na několik výjimek požaduje oce- nění ve výši jejich fair value. Tím se i při aplikaci poměrné konsolidační metody k datu akvizice použije tento způsob oce- nění. I na tomto místě odkazujeme na po- drobnější vysvětlení, které je podáno v souvislosti s aplikací plné konsolidace v čísle 4/2012 časopisu. 3. Uznání odloženého daňového závazku (pohledávky) k datu akvizice Uznání dosud nevykazovaných identifiko- vatelných aktiv včetně jejich ocenění fair value a změna ocenění ostatních aktiv a závazků nabývané jednotky z účetní hodnoty v individuální rozvaze na fair va- lue je důvodem pro vyčíslení odložené da- ně a pro její vykázání v konsolidované roz- vaze k datu akvizice při aplikaci poměrné konsolidace stejně, jak tomu bylo u plné konsolidační metody. Na rozdíl od plné konsolidace je však odložený daňový zá- vazek (výjimečně pohledávka) v konsoli- dované rozvaze vykázán stejně jako ostatní položky čistých aktiv společné jednotky ve výši odpovídající podílu nabyvatele. Jinak jsou postup a pravidla použitá pro poměrnou konsolidaci stejná jako pro pl- nou konsolidaci (viz článek v čísle 4/2012). 4. Vyloučení vzájemných zůstatků mezi investorem a nabývanou jednotkou K datu akvizice je třeba vyloučit vzájemné zůstatky, které mezi investorem a společ- nou jednotkou existovaly k okamžiku na- bytí společného rozhodujícího vlivu. I zde se postupuje podle pravidel používaných v plné konsolidaci s tím rozdílem, že se vzájemné zůstatky vylučují pouze ve výši podílu investora. 5. Vyčíslení a vykázání konsolidačního (akvizičního) rozdílu k datu akvizice a) Vyčíslení a vykázání goodwillu při aplikaci poměrné metody konsolidace K datu akvizice se stejně jako u plné kon- solidace vyčísluje konsolidační rozdíl. V případě poměrné konsolidace je však možné vycházet pouze z koncepce tzv. částečného goodwillu, tj. goodwillu od- povídajícímu podílu nabyvatele. Pojetí tzv. celkového (full) goodwillu je možné pouze při aplikaci plné konsolidační metody. (1) GW = MUKC – p x IČAFV/DA Vysvětlivky: GW – goodwill MU – majetková účast KC – kupní cena IČA – identifikovatelná čistá aktiva FV – fair value DA – datum akvizice IAS 31 se v souvislosti s vykazováním goodwillu odkazuje na pravidla stanove- ná v IFRS 3 (přirozeně jen co se týče tzv. částečného goodwillu). Standard IAS 31 explicitně nezmiňuje, zda i v případě poměrné metody se goodwill vypočítává

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

z kupní ceny a vedlejší pořizovací náklady jsou vykazovány jako náklady k datu akvizice, jak je požadováno novelizova- ným IFRS 3 a jak je aplikováno při plné konsolidaci. Domníváme se, že i při apli- kaci konsolidace poměrnou metodou je třeba použít stejná pravidla, aby bylo do- saženo konzistence při vykazování výluč- ného i společného rozhodujícího vlivu. Pro vyčíslení goodwillu při aplikaci po- měrné konsolidace je třeba aplikovat i dal- ší postupy a pravidla uvedená v IFRS 3, která se týkají vyčíslení majetkové účasti, tj.: vyjádření majetkové účasti ve výši fair value investorem poskytnuté proti- hodnoty; vyjádření majetkové účasti v současné hodnotě odložených plateb; vyjádření majetkové účasti se zahrnu- tím dopadu podmíněné protihodnoty. b) Vykazování záporného akvizičního rozdílu podle aktuálního znění IFRS I v případě vyčíslení záporného akviziční- ho rozdílu se při použití poměrné konsoli- dace aplikují pravidla stanovená v IFRS 3. Znamená to, že i při této konsolidační me- todě se považuje záporný akviziční rozdíl za projev tzv. výhodné (šťastné) koupě. Záporný rozdíl se proto stejně jako v pří- padě plné konsolidační metody vykazuje k datu akvizice v konsolidovaných výno- sech. I pro záporný rozdíl v poměrné kon- solidační metodě platí, že se vypočítá je- nom ve výši odpovídající podílu investora, obdobně jako částečný goodwill. Pojetí záporného rozdílu na bázi 100% podílu (obdobně jako u celkového goodwillu) ne- ní pro poměrnou konsolidaci přípustné. II. Postup poměrné konsolidace k datu akvizice Poměrná konsolidace k datu akvizice byla po- psánavnašemčlánkuZákladykonsolidačních metod publikovaném v čísle 7–8/2011. Na tomto místě pouze připomínáme základní kroky konsolidace poměrnou metodou k datu akvizice: a) agregace položek čistých aktiv naby- vatele s podílem na identifikovatel- ných čistých aktivech nabývané jed- notky k datu akvizice; b) vyloučení majetkové účasti (akcií na- bývané jednotky) nabyvatele a vykázá- ní s ní spojených rozdílů do výsledku: vykázání výsledku v důsledku roz- dílu mezi účetní hodnotou nabyva- telem převedené protihodnoty a jejím fair value, vykázání vedlejších pořizovacích nákladů akvizice ve výsledku; c) vykázání vlastního kapitálu nabyvatele; d) vykázání goodwillu (případně výnosu ze šťastné koupě). Konsolidovaná rozvaha nesmí obsahovat podíl nabyvatele na vlastním kapitálu na- bývané jednotky k datu akvizice. Při po- měrné konsolidaci se nevykazují ne- kontrolní (akciové) podíly. III. Ilustrativní příklad na poměrnou konsolidaci k datu akvizice PŘÍKLAD 1 Poměrná metoda k datu akvizice Akciová společnost X dne 1. února 2012 nakoupila na trhu s cennými papíry 30% akciový podíl ve společnosti S za cel- kovou nákupní cenu 900 tis. Kč. Shodou okolností tentýž den nakoupila rovněž společnost Y také 30% akciový podíl ve společnosti S. Obě společnosti se smluv- ně dohodly, že ve společnosti S budou vy- konávat společný rozhodující vliv. Jejich celkový podíl na hlasovacích právech S je 60 %. K datu nákupu (k datu akvizice) měly rozvahy společnosti X a společnosti S následující podobu: 30 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

31FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ... Vysvětlivky: DNM – dlouhodobý nehmotný majetek DHM – dlouhodobý hmotný majetek DFI – dlouhodobý finanční majetek VK – vlastní kapitál ZK – základní kapitál NZ m. l. – nerozdělené zisky minulých let VH b. o. – výsledek hospodaření běžného období Pro potřeby sestavení konsolidované roz- vahy byly porovnány účetní hodnoty aktiv a závazků společnosti S k datu akvizice s jejich oceněním ve fair value a byl zjištěn významný rozdíl pouze u pozemků. Ak- ciová společnost S vlastní jeden pozemek, jehož vykazovaná účetní hodnota k datu akvizice činí 2 mil. Kč, avšak jeho fair va- lue byla vyčíslena na 2,5 mil. Kč. Společ- nosti X a S k datu akvizice vůči sobě nemají žádné vzájemné pohledávky a zá- vazky, ani jiné zůstatky. Sazba daně ze zis- ku je stejná pro obě společnosti, a to 15 %. Nepředpokládá se změna této saz- by v budoucnosti. Řešení příkladu 1: V poměrné metodě se goodwill spočítá obdobně, tj. jako rozdíl mezi kupní cenou majetkové účasti a výší podílu spoluovlá- dající jednotky na identifikovatelných čistých aktivech spoluovládané jednotky oceněných ve fair value snížených o odlo- žený daňový závazek. V tomto příkladu se tedy čistá aktiva vyjádřená v účetních hodnotách budou od čistých aktiv vyjá- dřených ve fair value lišit pouze o přece- nění pozemků. Rozvaha a. s. X k 12. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. S k 12. 2. 2012 v tis. Kč (individuální rozvaha spoluovládající jednotky) (individuální rozvaha spoluovládané jednotky) DNM 200 VK 4 900 DNM 50 VK 2 150 DHM 4 000 - ZK 2 500 DHM 2 000 - ZK 2 000 DFI 900 - NZ m. l. 2 300 DFI 20 - NZ m. l. 100 Zásoby 600 - VH b. o. 100 Zásoby 80 - VH b. o. 50 Pohledávky 2 400 Dluhy 3 900 Pohledávky 3 200 Dluhy 3 500 Peníze 700 Peníze 300 ∑ A 8 800 ∑ P 8 800 ∑ A 5 650 ∑ P 5 650 GW = MU – p x (IČAFV – ODZ) GW = 900 – 30 % x [(6 150 tis. – 3 500 tis.) – (500 tis. x 15 %)] = 127,5 tis. IČAFV = 2 650 tis. ODZ = 75 tis. Konsolidovaná rozvaha k datu akvizice bude sestavena na základě pravidel používaných pro poměrnou metodu a bu- de mít následující výslednou podobu:

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Z konsolidované rozvahy jsou patrné úpravy, které jsou typické pro poměrnou metodu. K datu akvizice je konsolidovaný vlastní kapitál totožný s vlastním kapitá- lem spoluovládající jednotky. Z konsolido- vaných aktiv je vyloučena majetková účast, uveden goodwill a zařazena aktiva a závazky (včetně odloženého daňového závazku) spoluovládané jednotky k datu akvizice přeceněná na fair value, avšak pouze ve výši podílu investora na společ- né (spoluovládané) jednotce. Ekvivalenční metoda k datu nabytí podstatného (případně společného rozhodujícího1) vlivu Přestože není ekvivalenční metoda mezi- národními standardy považována za me- todu konsolidační, existuje řada postupů, které jsou stejné nebo podobné konsoli- daci účetních výkazů. I. Úkony předcházející aplikaci ekvivalenční metody k datu akvizice I přesto, že se při ekvivalenční metodě ne- sčítají položky aktiv a závazků investora a přidružené jednotky, jak je tomu při apli- kaci konsolidačních metod, je třeba učinit řadu úkonů, které předcházejí aplikaci ekvivalenční metody, jež jsou obdobné ja- ko při konsolidaci. Tyto kroky zahrnují: identifikaci položek čistých aktiv nabý- vané jednotky k datu akvizice; ocenění položek identifikovaných čistých aktiv k datu akvizice; uznání odloženého daňového závazku (výjimečně pohledávky) k datu akvizi- ce v souvislosti s předchozími kroky; vyčíslení „akvizičního rozdílu“ a jeho účetní řešení. Na rozdíl od poměrné konsolidace se u ekvivalenční metody nemohou vylučo- vat vzájemné zůstatky k datu akvizice, protože položky čistých aktiv investora a přidružené jednotky nejsou při této me- todě agregovány. 1. Identifikace položek čistých aktiv nabývané jednotky Pro vyčíslení akvizičního rozdílu a pro vy- číslení částky identifikovatelných čistých aktiv (resp. vlastního kapitálu) potřebné pro ocenění majetkové účasti (akcií) při- družené jednotky v případě tzv. rozvinuté formy ekvivalenční metody je třeba provést 32 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Konsolidovaná rozvaha za celek X k 1. 2. 2012 (tj. k datu akvizice) AKTIVA Výpočet tis. Kč PASIVA Výpočet tis. Kč Goodwill Viz výpočet výše 128 VK VKX 4 900 DNM DNMX + p x DNMS 215 - ZK ZKX 2 500 DHM DHMX + p x DHMS ve FV 4 750 - NZ m. l. NZ m. l.X 2 300 DFI DFIX + p x DFIS – MU 6 - VH b. o. VH b. o.X 100 Zásoby ZásobyX + p x ZásobyS 624 DluhyX + p x DluhyS + Pohledávky PohledávkyX + p x PohledávkyS 3 360 Dluhy 4 973 Peníze PenízeX + p x PenízeS 790 + p x ODZ ∑ Aktiv 9 873 ∑ Pasiv 9 873 1 Ekvivalenční metoda se používá pro vykazování investic do přidružených jednotek, ale rovněž jde o možnou me- todu použitelnou pro vykazování investic do společných jednotek podle IAS 31 (jinou akceptovatelnou metodou je poměrná konsolidace). S předpokládaným zánikem IAS 31 a jeho nahrazením IFRS 11 bude jedinou metodou pro vykazování společného vlivu ekvivalenční metoda.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

33FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ... identifikaci položek čistých aktiv přidruže- né jednotky i při ekvivalenční metodě. Po- drobnější informace k této problematice se nacházejí v našem článku z čísla 4/2012 časopisu. Postup vyčíslení je stej- ný jako u konsolidačních metod. 2. Ocenění položek identifikovatelných čistých aktiv nabývané jednotky IAS 28 se pro oblast účetního ocenění po- ložek čistých identifikovatelných aktiv při- družených jednotek k datu nabytí pod- statného vlivu (za účelem vyčíslení akvizičního rozdílu a majetkové účasti při rozvinuté formě ekvivalenční metody) od- kazuje na IFRS 3, který až na několik výji- mek požaduje ocenění ve výši jejich fair value. Tím se i při aplikaci ekvivalenční metody použije tento způsob ocenění. Tento problém je podrobněji rozebrán v souvislosti s aplikací plné konsolidace v čísle 4/2012 časopisu. 3. Uznání odloženého daňového závazku (pohledávky) k datu akvizice Uznání dosud nevykazovaných identifiko- vatelných aktiv včetně jejich ocenění fair value a změna ocenění ostatních aktiv a závazků nabývané jednotky z účetní hodnoty v individuální rozvaze na fair va- lue je důvodem pro vyčíslení odložené da- ně a pro její zahrnutí do částky čistých ak- tiv přidružené jednotky k datu akvizice při aplikaci ekvivalenční metody. Na rozdíl od konsolidačních metod se odložená daň při ekvivalenční metodě k datu akvizice nevykazuje, pouze se použije pro vyčísle- ní identifikovatelných čistých aktiv přidru- žené jednotky za účelem vyčíslení akvizič- ního rozdílu a majetkové účasti při rozvinuté formě ekvivalenční metody. 4. Vyčíslení a vykázání konsolidačního (akvizičního) rozdílu k datu akvizice a) Vyčíslení a vykázání goodwillu při aplikaci ekvivalenční metody K datu akvizice se stejně jako u konsoli- dačních metod vyčísluje akviziční rozdíl. U ekvivalenční metody se rozdíl vyčísluje proto, aby bylo rozhodnuto, zda bude aplikována tzv. nerozvinutá nebo rozvinu- tá ekvivalenční metoda. Rozdíl se vypočí- tává podle pravidel pro částečný good- will, který se váže jen k podílu investora. Podobně jako u poměrné konsolidace ne- ní možné vycházet z pojetí celkového goodwillu. Goodwill bude tudíž vyčíslen následovně: (2) GW = MUPN – p x IČAFV/DA Vysvětlivky: GW – goodwill MU – majetková účast PN – pořizovací náklady IČA – identifikovatelná čistá aktiva Čtenář si patrně povšiml drobné změny pro výpočet kladného rozdílu (goodwillu) při aplikaci ekvivalenční metody. Namísto ocenění majetkové účasti kupní cenou je zde předpokládáno ocenění pořizovacími náklady, tj. včetně vedlejších pořizovacích nákladů. Sám standard IAS 28 nestanoví, zda se má pro vyčíslení rozdílu vycházet z kupní ceny nebo z pořizovacích nákla- dů. Uvádí se anglický termín „cost“, který obecně vyjadřuje pořizovací náklady, ale pakliže je smysl tohoto termínu vyjádřit, co bylo „obětováno“ za nabývané akcie, pak i samotná kupní cena je „obětí“. Po- kud by měla být zachována konzistence s metodami konsolidačními, pak by zřej- mě bylo vhodnější vypočítat rozdíl na zá- kladě majetkové účasti v kupní ceně. Na druhou stranu jde v případě ekvivalenční

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

metody o vykazování investice, tedy akcií přidružené jednotky, nikoli o vykazování jejích čistých aktiv, a zároveň nejde o akvi- zici v pojetí IFRS 3, tedy o nabytí rozho- dujícího vlivu. Pak se nabízí v našem člán- ku uvedené řešení, kdy se pracuje s majetkovou účastní oceněnou pořizova- cími náklady. Takové řešení je naopak konzistentní s principy vykazování finan- čních nástrojů podle IAS 39 (a rovněž no- vého IFRS 9), kde se předpokládá, že do ocenění finančních aktiv oceňovaných ji- ným způsobem než ve fair value s výsled- kovým promítáním jejích změn jsou za- hrnuty i tzv. transakční (tj. vedlejší pořizovací) náklady. Pro další výklad po- užíváme ocenění majetkové účasti do při- družené jednotky pro účely vykázání akvi- zičního rozdílu v pořizovacích nákladech. Neznamená to, že alternativní postup, který by využíval ocenění kupní cenou, považujeme za chybný. S ohledem na ne- jednoznačnost obsaženou v IAS 28 a roz- ličné implicitní argumentace ve vztahu k dalším standardům si nečiníme nárok na to, abychom považovali námi použitý postup za jediný možný akceptovatelný podle IFRS. Pakliže akviziční rozdíl vyjde kladný, apli- kuje se nerozvinutá forma ekvivalenční metody. Jejími hlavními rysy jsou: goodwill (kladný akviziční rozdíl) se specificky nevykazuje, zůstává skryt v ocenění akcií přidružené jednotky u investora; i ostatní rozvahové položky jsou pře- vzaty z rozvahy investora. Z výše uvedeného vyplývá, že při nerozvi- nuté ekvivalenční metodě je k datu nabytí podstatného vlivu rozvaha vyjádřená ekvi- valenční metodou totožná s rozvahou investora. b) Vykazování záporného akvizičního rozdílu podle aktuálního znění IFRS V případě, že investor vyčíslí při aplikaci ekvivalenční metody záporný akviziční rozdíl, IAS 28 požaduje, aby byl tento roz- díl vykázán jako výnos k datu nabytí pod- statného vlivu. Toto specifické vykázání akvizičního rozdílu je hlavním rysem tzv. rozvinuté formy ekvivalenční metody. I při této metodě se považuje záporný akvizič- ní rozdíl za projev tzv. výhodné (šťastné) koupě. Mezinárodní standardy tak tuto si- tuaci řeší shodně jak u konsolidačních metod, tak u metody ekvivalenční. Zápor- ný rozdíl v ekvivalenční metodě se stejně jako v případě poměrné konsolidace vy- počítá pouze ve výši odpovídající podílu investora do přidružené jednotky. II. Postup při aplikaci ekvivalenční metody k datu akvizice (shrnutí) Aplikace ekvivalenční metody k datu akvi- zice byla naznačena v našem článku Základy konsolidačních metod publiko- vaném v čísle 7–8/2011. Na tomto místě pouze stručně připomínáme: V případě, že je akviziční rozdíl (goodwill) vyčíslen jako kladná částka (aplikace ne- rozvinuté formy ekvivalenční metody): rozvaha investora do přidružené jednot- ky k datu akvizice je zároveň rozvahou pro ekvivalenční metodu, a to bez ja- kýchkoli odlišností. Rozdíl se specificky nevykazuje, zůstává skryt v ocenění akcií přidružené jednotky v rozvaze investora. Pokud je akviziční rozdíl záporný (aplika- ce rozvinuté formy ekvivalenční metody): rozdíljespecifickyvyčíslenjakovýnoskda- tu akvizice (nabytí podstatného vlivu); majetková účast (akcie) přidružené jednotky v rozvaze sestavené k datu akvizice je vykázána ve výši odpovídající 34 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

35FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ... podílu investora do přidružené jednot- ky na identifikovatelných čistých aktivech k datu akvizice (po zahrnutí odložené daně spjaté s identifikovatelnými čistý- mi aktivy k datu akvizice); ostatnípoložkyrozvahyjsoupřevzatyzroz- vahy investora do přidružené jednotky. Rozvaha investora při aplikaci ekvivalen- ční metody neobsahuje k datu nabytí podstatného vlivu žádnou položku z roz- vahy přidružené jednotky. III. Ilustrativní příklad na ekvivalenční metodu k datu akvizice PŘÍKLAD 2a Ekvivalenční metoda k datu akvizice (kladný rozdíl) Akciová společnost I dne 21. února 2012 nakoupila na trhu s cennými papíry 800 ks akcií společnosti D za nákupní cenu 1800 Kč za jednu akcii. Jde o 20% podíl. Společnost I zaplatila cenu akcií ihned, tj. v den jejich pořízení. K da- tu nákupu (k datu akvizice) měly rozvahy obou společností následující podobu, kte- rá je znázorněna uprostřed stránky. Akciová společnost D vlastní celkem dvě budovy a vykazovaná účetní (zůstatková) hodnota obou budov k datu akvizice činí 3,62 mil. Kč. Pokud by společnost ke stej- nému dni ocenila budovy ve fair value, pak by se jejich celkové ocenění zvýšilo na hodnotu 6 mil. Kč. Rovněž bylo k datu akvi- zice nově identifikováno nehmotné aktivum, konkrétně se jedná o databázi zákazníků, kterou společnost D vytvořila v rámci své činnosti v minulých letech. Fair value této receptury byla stanovena na 200 tis. Kč. Rozvaha a. s. I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. D k 21. 2. 2012 v tis. Kč (individuální rozvaha investora) (individuální rozvaha přidružené společnosti) DNM 100 VK 7 500 DNM 80 VK 4 950 DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 4 000 - ZK 4 000 DFI 1 440 - NZ m. l. 2 200 DFI 120 - NZ m. l. 800 Zásoby 500 - VH b. o. 300 Zásoby 580 - VH b.o. 150 Pohledávky 5 200 Dluhy 8 400 Pohledávky 3 950 Dluhy 4 700 Peníze 1 660 Peníze 920 ∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 9 650 ∑ P 9 650 Mezi společnostmi I a D k datu akvizice neexistují žádné vzájemné transakce či zůstatky. Sazba daně ze zisku (z příjmů) pro společnosti I je 15 % a do budoucna se nepředpokládá její změna. Řešení příkladu 2a: Výše goodwillu se v ekvivalenční metodě podle IFRS nevykazuje jako samostatné aktivum, je součástí ocenění majetkové účasti ekvivalenční metodou. Goodwill lze spočítat jako rozdíl mezi pořizovacími ná- klady majetkové účasti a podílem investo- ra na čistých aktivech oceněných ve „fair va- lue“ snížených o odložený daňový závazek.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

S ohledem na kladnou výši akvizičního rozdílu se pak rozvaha za celek I (tj. zahr- nutí majetkové účasti do rozvahy ekviva- lenční metodou) sestavená podle IFRS nebude lišit od individuální rozvahy spo- lečnosti I k datu akvizice (v této souvislos- ti se hovoří o tzv. nerozvinuté metodě). PŘÍKLAD 2b Ekvivalenční metoda k datu akvizice (záporný rozdíl) Zadání je stejné jako u příkladu 2a. Jedi- ným rozdílem je, že částka zaplacená za akcie společnosti D činí 1 400. Další úpravou zadání je výše zásob u investora na 540. Veškeré údaje týkající se společnosti D jsou totožné s příkladem 2a: 36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Rozvaha a. s. I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha a. s. D k 21. 2. 2012 v tis. Kč (individuální rozvaha investora) (individuální rozvaha přidružené společnosti) DNM 100 VK 7 500 DNM 80 VK 4 950 DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 4 000 - ZK 4 000 DFI 1 400 - NZ m. l. 2 200 DFI 120 - NZ m. l. 800 Zásoby 540 - VH b. o. 300 Zásoby 580 - VH b. o. 150 Pohledávky 5 200 Dluhy 8 400 Pohledávky 3 950 Dluhy 4 700 Peníze 1 660 Peníze 920 ∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 9 650 ∑ P 9 650 Řešení příkladu 2b: Pokud vyjde akviziční rozdíl záporný, vykazuje se v ekvivalenční metodě podle IAS 28 ve výnosech jako důsledek výhodné (šťastné) koupě k datu akvizice. Záporný akvizič- ní rozdíl (ZAR) se spočítá stejně jako u příkladu 2a. ZAR = 1 400 – 20 % x {(12 230 tis. – 4700 tis.) – [(6 000 tis. – 3 620 tis.) + 200 tis.] x 15 %} = –28,6 tis. IČAFV = 7 530 tis. ODZ = 387 tis. S ohledem na zápornou výši akvizičního rozdílu hovoříme o tzv. nerozvinuté metodě. Majetková účast přepočtená ekvivalenční metodou (MUE) k datu akvizice se vypočte jako podíl investora na identifikovatelných čistých aktivech přidružené jednotky: MUE = 0,2 x 7 560 = 1 512 tis. GW = MU – p x (IČAFV – ODZ) GW = 1 440 – 20 % x {(12 230 tis. – 4 700 tis.) – [(6 000 tis. – 3 620 tis.) + 200 tis.] x 15 %} = 11,4 tis. IČAFV = 7 530 tis. ODZ = 387 tis.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

37FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 POMĚRNÁ KONSOLIDACE A EKVIVALENČNÍ METODA ... Závěr V textové i příkladové části byli čtenáři se- známeni se základy poměrné konsolidač- ní metody v duchu IAS 31 s odkazy na IFRS 3, pokud by konsolidovaná účetní závěrka byla sestavena ke dni akvizice. Součástí problematiky byla identifikace čistých aktiv, ocenění identifikovatelných čistých aktiv ve fair value a vyčíslení odlo- žené daně k datu akvizice. V poměrné konsolidaci se vykazuje goodwill, případ- ně výnos ze šťastné koupě. Článek obsa- huje rovněž řešení ekvivalenční metody k datu nabytí podstatného (případně spo- lečného) vlivu podle IAS 28. I při aplikaci ekvivalenční metody je třeba vyčíslit iden- tifikovatelná čistá aktiva nabývané jednot- ky k datu akvizice. To, zda je akviziční rozdíl kladný nebo záporný, vede k apli- kaci tzv. nerozvinuté, resp. rozvinuté for- my ekvivalenční metody. Při nerozvinuté ekvivalenční metodě je k datu akvizice in- dividuální rozvaha investora stejná jako rozvaha sestavená ekvivalenční metodou. Při rozvinuté ekvivalenční metodě se zá- porný akviziční rozdíl vykáže ve výnosech a majetková účast v přidružené jednotce k datu akvizice (nabytí podstatného vlivu) se vypočítá jako podíl na jejích identifikova- telných čistých aktivech k témuž okamžiku. ■ doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce. Řešení příkladů 2a a 2b: Rozvaha za celek I k 21. 2. 2012 v tis. Kč Rozvaha za celek I k 21. 2. 2012 v tis. Kč (Příklad 2a – kladný akviziční rozdíl) (Příklad 2b – záporný akviziční rozdíl) DNM 100 VK 7 500 DNM 100 VK 7 528,6 DHM 7 000 - ZK 5 000 DHM 7 000 - ZK 5 000 MUE 1 440 - NZ m. l. 2 200 MUE 1 428,6 - NZ m. l. 2 200 Zásoby 500 - VH b. o. 300 Zásoby 540 - VH b.o. 328,6 Pohledávky 5 200 Dluhy 8 400 Pohledávky 5 200 Dluhy 8 400 Peníze 1 660 Peníze 1 660 ∑ A 15 900 ∑ P 15 900 ∑ A 15 928,6 ∑ P 15 928,6

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Řešení sporu v oblasti převodních cen (II) Veronika Solilová V první části příspěvku, který byl publikován v březnovém čísle ča- sopisu, byla řešena problematika závazného posouzení jako mož- ného nástroje řešení sporu v oblasti převodních cen před podáním daňového tvrzení. Nyní se zaměříme na nástroje řešení sporu po podání daňového tvrzení, konkrétně prostřednictvím dosažení vzá- jemné dohody dle čl. 25 modelové smlouvy OECD1. V případě sporu v oblasti převodních cen se jedná o situaci, kdy zahraniční daňový správce osobě spojené s českým daňo- vým subjektem provede primární úpravu zisku, tj. zvýší2 základ daně z důvodu uskutečněné daňové kontroly převodních cen ve vzájemně prováděných transakcích a následného zjištění, že převodní ceny nesplňují princip tržního odstupu. Na zá- kladě ustanovení v čl. 9 odst. 2 MS OECD by mělo dojít k následné úpravě zisku u spojené osoby v České republice, aby se eliminovalo vzniklé mezinárodní dvojí zdanění. Je však nutné podotknout, že Česká republika má k čl. 9 odst. 2 MS OECD výhradu, která jí vyhrazuje právo nezařazovat tento odstavec do svých SZDZ, tj. neaplikovat následnou úpravu zisku. Nicméně v případě zařazení tohoto odstavce do SZDZ má právo připojit třetí odstavec omezující tuto úpravu zisku pouze na případy jednající v dobré víře. Tudíž pokud k následné úpravě zisku ne- boli k zrcadlovému narovnání základu da- ně/zisku i po splnění podmínek3 nedojde, k zamezení mezinárodního dvojího zdaně- ní je možné použít čl. 25 konkrétní SZDZ, který pojednává o proceduře vzájemné dohody, anebo arbitrážní konvenci EU4. Vzájemná dohoda neboli MAP5 Do rozsahu působnosti procedury vzá- jemné dohody dle čl. 25 SZDZ spadají jak problémy s aplikací a interpretací SZDZ, tak zdanění, které není v souladu se SZDZ. Může se konkrétně jednat o určení existence stálé provozovny nebo částky zisku přiřaditelného stálé provozovně, o aplikaci správné výše srážkové daně dle 1 Dle vzoru modelové smlouvy OECD (dále jen MS OECD) uzavřela Česká republika celkem 78 smluv o zamezení dvojího zdanění (dále jen SZDZ). Seznam platných SZDZ je k dispozici na webových stránkách Ministerstva financí: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/prehled_smluv.html. 2 Může se jednat i o opačnou situaci, kdy zahraniční správce daně snížil základ daně daňovému subjektu spojeného s českým daňovým subjektem, kdy u českého daňového subjektu má tedy dojít k zrcadlové úpravě, tj. navýšení zá- kladu daně. 3 Primární úprava byla provedena v souladu s čl. 9 odst. 1, je oprávněná jak z pohledu částky, tak z povahy úpravy. Převodní ceny nebyly zmanipulovány spojenými osobami cíleně, ale jednalo se v dobré víře. Dále žádost (v podo- bě dodatečného daňového přiznání) o následnou úpravu zisku byla předložena ve lhůtě dle SZDZ místně přísluš- nému správci daně (dle čl. 25 MS OECD je stanovena lhůta 3 roky). 4 O arbitrážní konvenci EU bude pojednávat další třetí část článku. 5 mutual agreement procedure

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

39FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN ustanovení SZDZ či o problematiku duál- ní rezidence. Jak uvádějí komentáře MS OECD k čl. 25 odst. 10, spor v oblasti pře- vodních cen spadá také do působnosti čl. 25, a to nejen co se týče posouzení sku- tečnosti, zda jsou úpravy dle čl. 9 odst. 2 MS OECD opodstatněné, ale také co se tý- če stanovení jejich částky. Historicky se přes proceduru vzájemné dohody nejvíce řeší právě tato problematika. Podnět k zahájení řízení o provedení ná- sledné úpravy zisku vychází ze strany da- ňového subjektu6, který podá dodatečné daňové přiznání dle §141 zákona č. 280/2009 Sb., daňového řádu, ve zně- ní pozdějších předpisů (dále jen daňový řád) místně příslušnému správci daně ve stanovené lhůtě7 dle konkrétní SZDZ. Český daňový správce na základě předlo- ženého dodatečného daňového přiznání posoudí a ověří situaci a v případě sou- hlasu s následnou úpravou vydá dle § 143 daňového řádu rozhodnutí formou doda- tečného platebního výměru. Za této situa- ce není potřeba přistupovat k proceduře vzájemné dohody. V opačném případě český daňový správce přistoupí k proce- duře vzájemné dohody dle čl. 25 konkrét- ní SZDZ, pokud i za splnění podmínek nesouhlasí s následnou úpravou zisku ať z pohledu částky, či povahy přiměřené úpravy. Otázkou však zůstává, zda je nut- né přistoupit k proceduře vzájemné do- hody i za situace, kdy konkrétní SZDZ ne- obsahuje pravidlo obsažené v čl. 9 odst. 2, ale pouze odst. 1, tj. princip tržní- ho odstupu s primární úpravou zisku. Většina členských států OECD je toho názoru, že už pouhé zahrnutí čl. 9 odst. 1 do SZDZ naznačuje snahu o pokrytí i eko- nomického mezinárodního zdanění, kdy nemožnost jeho eliminace prostřednic- tvím procedury vzájemné dohody dle čl. 25 by nebyla v souladu s duchem SZDZ. S tím souvisí i ustanovení v čl. 25 odst. 3 SZDZ, který uvádí, že příslušné úřady mohou rovněž spolu konzultovat za úče- lem vyloučení dvojího zdanění v přípa- dech, které nejsou upraveny ve SZDZ. Forma předložení případu daňovému správci je tedy v podobě dodatečného da- ňového přiznání bez jakéhokoliv poplat- ku, kde navíc daňový subjekt ve zvláštní příloze uvede věcnou náplň vykázané částky v dodatečném daňovém přiznání a přiloží potřebné podklady, např. doda- tečný platební výměr zahraniční spojené osoby vycházející z primární úpravy zisku z titulu převodních cen a další informace, viz všeobecné požadavky níže. Jelikož Generální finanční ředitelství doposud ne- vydalo žádné pokyny zabývající se proble- matikou ať následné úpravy zisku z titulu převodních cen8, či požadavků nutných k předložení žádosti k proceduře vzájem- né dohody dle čl. 25 konkrétní SZDZ, zmiňuji pouze všeobecné požadavky k žá- dosti o vzájemnou dohodu, jak je uvádí OECD v dokumentu MEMAP9, a to ve vztahu k následné úpravě zisku: Identifikace daňového poplatníka (jméno, adresa, DIČ). Navíc, pro pří- pad v oblasti převodních cen, také identifikace zahraniční spojené osoby, 6 Daňovým subjektem může být buď daňový rezident České republiky nebo stálá provozovna daňových nereziden- tů České republiky. 7 Ve většině případů má Česká republika v čl. 25 odst. 1 SZDZ stanovenou lhůtu 3 roky, pouze ve SZDZ s Mexikem má lhůtu k předložení žádosti 4 roky a ve SZDZ s Řeckem dvouletou lhůtu. Nicméně v 9 SZDZ není stanovena lhů- ta žádná a to konkrétně ve SZDZ s Nigérií, Nizozemí, Srí Lankou, Španělskem, Švédskem, Tureckem, Velkou Bri- tánií, Německem a Malajsií. Za této situace se aplikuje lhůta dle §148 Daňového řádu. 8 Je však vysoce pravděpodobné, že pokyn k této problematice bude vydán, neboť již existuje v pokynu D-332 od- kaz na obdobný pokyn, který nebyl doposud publikován. 9 Manuál k efektivní proceduře vzájemné dohody – MEMAP je k dispozici na webových stránkách OECD: http://www.oecd.org/document/45/0,3746,en_2649_33753_36156141_1_1 _1_1,00.html.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

která se účastnila obchodního vztahu a u níž došlo k primární úpravě zisku z titulu převodních cen. Identifikace zahraničního správce da- ně, případně i místního správce daně. Uvedení konkrétního čl. SZDZ, tj. čl. 9 odst. 2, na základě kterého má dojít k eliminaci vzniklého dvojího mezi- národního zdanění. Zdaňovací období, kterého se daná problematika týká, tj. za které zdaňo- vací období byla provedena primární úprava základu daně u zahraniční spo- jené osoby. Popis obchodních vztahů, situací, transakcí či problému včetně uvedení podílu zahraniční spojené osoby. Souhrn skutečností a analýza daného problému, pro který je žádána proce- dura vzájemné dohody, tj. prokázání, že u zahraniční spojené osoby byla da- ňovými orgány zjištěna nesprávná aplikace principu tržního odstupu u převodních cen, a tudíž byl o daný rozdíl navýšen základ daně zahraniční- ho subjektu, neboli byla provedena primární úprava. Dále nárokování sní- žení základu daně českého daňového subjektu, který se zúčastnil dané ob- chodní transakce, neboli zrcadlové na- rovnání daně. Dokumentace k převodním cenám v souladu s pokynem D-334. Prohlášení daňového subjektu o využi- tí/nevyužití vnitrostátních opravných prostředků v obou smluvních státech. Prohlášení daňového subjektu o před- ložení/nepředložení žádosti zahranič- nímu správci daně na stejný či obdob- ný problém. Kopie dokumentů, které byly posouze- ny a odsouhlaseny zahraničním daňo- vým správcem zahraniční spojené oso- bě, které mohou mít vliv na proceduru vzájemné dohody, např. předběžná cenová dohoda, závazná posouzení či obdobná stanoviska zahraničního správce daně. Kopie dalších významných dokumen- tů, žádostí, korespondence mezi za- hraničním správcem daně a zahraniční spojenou osobou prokazující vzniklé dvojí mezinárodní zdanění z titulu primární úpravy převodních cen, např. kopie dodatečného platebního výmě- ru, zprávy o daňové kontrole u zahra- niční spojené osoby. Další relevantní informace. Případně závazek daňového subjektu, že na žádost a v přiměřené časové lhů- tě poskytne doplňující informace. Pohled daňového subjektu na daný problém, včetně návrhu řešení, tj. žá- dost o zrcadlové narovnání základu daně. Pouze u třech SZDZ, které Česká republi- ka uzavřela, a to s Kanadou10, Egyptem a Filipínami, není možné provést primární úpravu základu daně, a to konkrétně na- výšení základu daně o příjmy již zdaněné ve druhém smluvním státě, po vypršení lhůty, která je uvedena v čl. 25 odst. 3 SZDZ. Podotýkám však, že toto ustanove- ní se nepoužije v případě podvodu, vědo- mého zanedbání a nedbalosti. Proceduru vzájemné dohody v otázce následných úprav zisku je tudíž možné zahájit pouze za předpokladu, že byla provedena pri- mární úprava ve druhém smluvním státě v rámci stanovených lhůt či po lhůtě v pří- padě podvodu, vědomého zanedbání a nedbalosti. Pouze jedna smlouva ze SZDZ, které Česká republika uzavřela, a to s Mexikem, obsahuje lhůtu pro dosažení vzájemné dohody – dohody je nutné dosáhnout do 40 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA 10 Kanada přímo vložila i výhradu k bodu 10 komentáře k čl. 9 MS OECD, z něhož vyplývá, že bude uplatňovat ve svých SZDZ časové omezení v rámci primárních úprav. Časové omezení ve SZDZ s Českou republikou je stanove- no na dobu maximálně pět let od konce roku, ve kterém bylo daných příjmů docíleno.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

41FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN deseti let od data splatnosti či data podání daňového přiznání v druhém smluvním státě. V ostatních případech, v 77 SZDZ, není stanovena lhůta žádná, což zname- ná, že ani příslušné orgány kompetentní vyjednávat v rámci mezinárodního řízení nejsou povinny dosáhnout dohody. To- muto selhání procedury vzájemné doho- dy a de facto její neefektivnosti chtělo obecně OECD zamezit, a proto komise OECD schválila v lednu 2007 návrh usta- novení o arbitráži11, který byl v rámci re- vize MS OECD v roce 200812 přičleněn k čl. 25 jako nový 5. odstavec. Jeho hlav- ním úkolem je prevence před selháním procedury vzájemné dohody a zajištění řádného fungování SZDZ, tj. eliminace dvojího zdanění či nezdanění. Státy po vzoru MS OECD mají tedy při uzavírání SZDZ možnost zařadit přistoupení k ar- bitráži k proceduře vzájemné dohody. Je však nutné podotknout, že by k arbitráži mělo docházet jen ve výjimečných přípa- dech, kdy příslušné orgány nejsou schop- ny dosáhnout vzájemné dohody, a pokud dospějí k vzájemné dohodě v průběhu ar- bitrážního řízení, je arbitráž ukončena, neboť je již nepotřebná. I když dosud žádná SZDZ, které Česká re- publika uzavřela, neobsahuje čl. 25 odst. 5, a není tedy možné postoupit nevyřešený případ arbitráži13, může se situace změnit v budoucnu a nově ratifikované SZDZ již tento proces budou eventuálně umožňovat. Proto se v následující části zaměřím na arbitrážní proces dle čl. 25 odst. 5 MS OECD. Arbitrážní proces dle čl. 25 odst. 5 MS OCED Čl. 25 MS OECD dává právo jednotliv- cům, aby vznesli námitku týkající se apli- kace či interpretace SZDZ příslušným or- gánům ve státech, kde jsou rezidenti, pokud se domnívají, že dle této interpre- tace či aplikace SZDZ jim vznikla/vznikne daňová újma14. V našem daném případě, tj. po primární úpravě zisku zahraničním daňovým správcem osobě spojené s čes- kým daňovým subjektem, se jedná o již vzniklou daňovou újmu neboli o dvojí mezinárodní zdanění. Námitka musí být vznesena ve lhůtě tří let od prvního ozná- mení postupu, který zakládá zdanění, jež není v souladu se SZDZ, běh tříleté lhůty např. lze odvozovat od vystavení dodateč- ného platebního výměru či předání zprá- vy o daňové kontrole nebo jiných rovno- cenných dokumentů, z nichž vyplývá dvojí zdanění. Dále je nutné podotknout, že tří- letá lhůta běží bez ohledu na jakékoliv ří- zení dle národních právních předpisů. Pří- slušné orgány se po obdržení námitky snaží problém vyřešit, a pokud daný pro- blém je v kompetenci druhého státu, po- stoupí se k proceduře vzájemné dohody v souladu s čl. 25 odst. 2 a 3. Nicméně, jak již bylo řečeno výše, kompetentní orgány nejsou povinny dané dohody dosáhnout, pokud v konkrétní SZDZ není stanovena lhůta. Takže praktické zavedení čl. 25 odst. 5 do SZDZ dává jedinečné právo jednotlivcům postoupit nevyřešené spor- né otázky k arbitráži15, jestliže příslušné 11 Jednalo se konkrétně o „Návrh na zlepšení procesu řešení sporů dle daňových smluv“, v anglickém znění Proposals for Improving Mechanisms for the Resolution of Tax Treaty Disputes, OECD z roku 2006. 12 Revize byla komisí OECD schválena 17. 7. 2008. 13 Je to způsobeno tím, že ratifikační proces SZDZ je časově náročný, v průměru trvá tři až pět let. Prakticky nebylo možné zahrnout arbitráž k proceduře vzájemné dohody do ratifikace SZDZ, které v poslední době vstoupily v plat- nost. 14 Tato procedura může být i uplatněna v případě, kdy je zdanění dle článku 24/1 diskriminační. Pak tedy daňový sub- jekt vznáší námitku ve státě, jehož je státním příslušníkem, a ne ve státě, kde je rezidentem. 15 Je podstatné podotknout, že de facto nejde o předložení celého případu k arbitráži, ale jen té části, která brání do- sažení dohody, což je hlavní odlišností od ostatních forem obchodní nebo jiné arbitráže mezi vládou a soukromý- mi subjekty, kde se arbitráž týká celého případu.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

orgány nebyly schopny dosáhnout vzá- jemné dohody do dvou let od předložení námitky, kdy získání nezávislého rozhod- nutí ve sporných otázkách umožní dosa- žení vzájemné dohody. Před zavedením nového 5. odstavce v článku 25 vznikala v procesu mezera zapříčiněná nedosaže- ním vzájemné dohody, z důvodu, že zů- staly nevyřešeny sporné otázky bránící uzavření dohody a případy s dvojím mezi- národním zdaněním tak byly ponechány nevyřešené. Mimo jiné se tento nový odstavec zabývá otázkou vztahu mezi arbitrážním řízením a právem využít národních právních pro- středků v obou smluvních státech, neboť námitku lze podat bez ohledu na opravné prostředky, které poskytují vnitrostátní právní předpisy obou smluvních států. Pro zvýšení efektivnosti arbitrážního pro- cesu a zamezení rizika protichůdných roz- hodnutí bylo v čl. 25 odst. 5 uvedeno, že k arbitráži nepostoupí otázky, které byly již řešeny prostřednictvím národního soudního řízení některého ze smluvních států. Což je v souladu s přístupem přija- tým většinou zemí. Nicméně konfliktní vztah může i přesto vyplynout v následují- cích situacích16: 1. Při zahájení procesu vzájemné doho- dy, kdy byly současně či předtím apli- kovány vnitrostátní právní prostředky, např. soudní proces, nicméně stále bez pravomocného rozhodnutí. Ani článek 25 odst. 1 ani komentáře k článku tuto situaci nevylučují, neboť procedura vzájemné dohody nemá za cíl ovlivňovat výsledek vnitrostátního procesu, jedná se de facto o speciální proces mimo vnitrostátní právo. Avšak většina členských států OECD v praxi preferuje, aby daňový subjekt souhlasil s upuštěním17 od využití tohoto práv- ního prostředku před zahájením pro- cedury vzájemné dohody. Pokud s tím nesouhlasí, odloží se procedura vzá- jemné dohody, dokud nebudou tyto právní prostředky vyčerpány. 2. Při zavedení arbitrážního rozhodnutí, kdy mohou nastat dvě situace: Soudní proces již proběhl před za- hájením procedury vzájemné do- hody s výsledkem pravomocného rozhodnutí. V tomto případě nelze dle ustanovení čl. 25 odst. 5 zahájit arbitráž v otázkách, pro které bylo již vydáno pravomocné rozhodnutí. Příslušný orgán státu, ve kterém by- lo vydáno soudní rozhodnutí, ne- může takovéto rozhodnutí převážit formou procedury vzájemné doho- dy, a proto omezí aplikaci dosažení vzájemné dohody na získání úlevy v druhém státě, tj. přesvědčí druhý příslušný orgán smluvního státu o při- jetí tohoto soudního rozhodnutí. Nejprve proběhne procedura vzá- jemné dohody, kdy je vnitrostátní soudní líčení odročeno/pozastave- no. Za této situace si může žadatel o arbitráž zvolit, zda bude akcepto- vat vzájemnou dohodu vyplývající z arbitrážního rozhodnutí nebo bude dál usilovat o soudní proces v jednom/obou zúčastněných stá- tech. Jestliže vzájemnou dohodu bude akceptovat, je dané rozhod- nutí závazné pro oba státy a dojde k jejímu zavedení včetně eliminace dvojího zdanění. Současně se ža- datel vzdá využití opravných vnit- rostátních prostředků ve vztahu k otázkám, které byly vyřešeny v rám- ci uzavřené dohody. Naopak, po- kud dosažená dohoda arbitrážním 42 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA 16 Více v komentáři k článku 25, body 76, 77, 80 a 82, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a ma- jetku. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková. 17 Některé státy vyžadují před zahájením procedury vzájemné dohody, aby byly veškeré vnitrostátní právní prostřed- ky již vyčerpány (např. Velká Británie).

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

43FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN rozhodnutím nebude akceptová- na, žadatel se bude moci uchýlit k národním opravným prostřed- kům, tj. k soudnímu procesu. Postup příslušného orgánu po předložení námitky je následovný: Pokud příslušný orgán zjistí, že stíž- nost/námitka je oprávněná a že zda- nění zcela či částečně podléhá opatře- ní státu rezidenta, jenž podal námitku, musí provést úpravy a procedura vzá- jemné dohody není v tomto případě zahájena. Pokud ale je příslušný orgán názoru, že rozporované zdanění zcela nebo částečně podléhá opatření druhého státu, musí zahájit proceduru vzájem- né dohody, a to co nejrychleji, zejmé- na v případech, kdy došlo na základě primárních úprav převodních cen k úpravě zisku spojených osob dle čl. 9 odst. 1 SZDZ18. V souvislosti s příslušnými úpravami zisku dle čl. 9 odst. 1 a 2 SZDZ a vzhledem k potížím s aplikací procedury vzájemné dohody vydal Výbor pro fiskální záležitos- ti několik doporučení, konkrétně19: Příslušné daňové orgány by měly oznámit co nejdříve daňovému sub- jektu záměr o primární úpravě transfe- rových cen dle čl. 9 odst. 1 SZDZ, aby bylo možné navázat kontakty ve všech záležitostech mezi daňovými orgány a daňovými subjekty v rámci stejné ju- risdikce a mezi přeshraničně dotčenými spojenými podniky a daňovými orgány. Příslušné daňové orgány by měly mezi sebou komunikovat s maximální flexibilitou, včetně využívání ustanove- ní čl. 26 SZDZ o výměně informací. Během procedury vzájemné dohody by měly umožnit dotčeným daňovým subjektům, aby předložily v písemné či ústní formě relevantní skutečnosti a odůvodnění příslušným orgánům. Jestliže příslušné orgány nedosáhnou přes veškerá jednání vzájemné dohody do 2 let20 od předložení námitky, může být na žádost daňového poplatníka případ předložen k arbitráži. Žádost o arbitráž obsahuje adekvátní informace k identifi- kaci případu, jež jsou shodné/obdobné jako ty, které se dokládají při zahájení pro- cedury vzájemné dohody (viz výše – vše- obecné požadavky). Předání k arbitráži je povinné, nezávisí tedy na předchozím schválení příslušných orgánů, a je nedíl- nou součástí procedury vzájemné dohody dle čl. 25 odst. 5 MS OECD. Ve vzorové vzájemné dohodě o arbitráži, která je uvedena v komentářích k čl. 25 MS OECD, je zmíněn následovný možný postup k dosažení arbitrážního rozhod- nutí. Oba příslušné orgány smluvních stá- tů po předložení žádosti stanovují ve lhůtě 3 měsíců potřebné kompetence arbitrů a otázky, jež mají být v rámci arbitrážního procesu řešeny, tzv. předmět řízení. Jakmile jsou vymezeny kompetence a předmět řízení, příslušné orgány musí do 3 měsíců jmenovat každý jednoho ar- bitra21. Pokud se stane, že některý z pří- slušných orgánů neplní své závazky, tj. ne- jmenuje arbitra, existuje zde tzv. default pravidlo22, které umožňuje pokračovat v procesu i přes tuto skutečnost. Dále 18 Více v Komentáři k článku 25, body 32 a 33, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a majetku. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková. 19 Komentáře k čl. 25, bod 40, Modelová smlouva o zamezení dvojího zdanění příjmů a majetku. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009. 448 s. Přeloženo: Nerudová, Šimáčková. 20 Dvouleté období začíná v momentu, kdy byl případ představen druhé kompetentní autoritě. Lhůta může být pro- dloužena, pokud zpoždění případu bylo způsobeno zaviněním ze strany daňového poplatníka. 21 Arbitři, stejně jako příslušné orgány, jsou vázáni zásadou mlčenlivosti. 22 Např. stanovení arbitra převezme ředitel Centra OECD pro daňovou politiku a správu.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

zvolení arbitři musí ve lhůtě 2 měsíců jme- novat třetího arbitra, který bude zastávat funkci předsedy arbitrážní poroty. Arbit- rážní porota musí následně do 6 měsíců, kdy předseda oznámil písemně všem sub- jektům, že má veškeré informace23 po- třebné k posouzení případu, rozhodnout prostou většinou o daném problému for- mou metody nezávislého názoru. Při analýze sporu vycházejí arbitři z pravidel definovaných ve Vídeňské úmluvě a v ko- mentářích MS OECD, nicméně v případě sporu v oblasti převodních cen také z pra- videl uvedených ve směrnici OECD o pře- vodních cenách pro nadnárodní podniky a daňové správy. Rozhodnutí arbitrů ne- má precedenční charakter, je však závaz- né pro oba smluvní státy ve vztahu k otáz- kám, jež byly předmětem řízení. Jestliže arbitrážní porota nedodrží termín 6 měsíců pro sdělení svého rozhodnutí příslušným orgánům a osobě, která podala žádost o arbitráž, je na základě dohody přísluš- ných orgánů lhůta prodloužena o maxi- málně 6 měsíců nebo příslušné orgány jmenují zcela novou arbitrážní porotu, pokud se na prodloužení nedohodnou. Jakmile jsou arbitráží vyřešeny otázky brá- nící dosažení vzájemné dohody, budou příslušné orgány ve lhůtě 6 měsíců smě- řovat k uzavření vzájemné dohody, včetně její prezentace žadateli o arbitráž. Nicmé- ně žadatel má právo tuto dohodu akcep- tovat či zamítnout a poté se uchýlit k vnitro- státním právním prostředkům. Účast žadatele na arbitráži je tedy v celkovém procesu limitována na podání námitky, pí- semnou či ústní prezentací problému ar- bitrážní porotě a akceptaci či zamítnutí dosažené dohody. Avšak jak ukazují zku- šenosti, téměř vždy je žadatel s výslednou vzájemnou dohodou spokojený, akceptu- je ji a proces je úspěšně dokončen. Celkově by arbitrážní proces dle čl. 25 odst. 5 MS OECD měl být kompletní a vzájemná dohoda uzavřena do tří let od podání žá- dosti k arbitráži. Kromě běžného přístupu k řešení sporu vzájemnou dohodou prostřednictvím ar- bitráže, jak je popsán výše, existuje i zkrá- cené řízení jako alternativní přístup, a to tzv. poslední nejlepší nabídka nebo ko- nečná nabídka24, která se využívá pro vy- řešení otázek primárně faktického charak- teru, kdy rozhodnutím arbitráže může být sdělení konečného vypořádání. Tento pří- stup je velmi vhodným pro spory v oblas- ti převodních cen, kde je řada akceptova- telných výsledků a je jen nutné získat odpověď, aby proces mohl dál pokračo- vat, či při posouzení existence stálé pro- vozovny. Zkrácené arbitrážní řízení vyža- duje pouze společné jmenování jednoho arbitra, kterému příslušné orgány prezen- tují ve lhůtě 2 měsíců návrhy na předlože- né problémy. Arbitr do 1 měsíce vybere jeden z návrhů a své rozhodnutí včetně zdůvodnění oznámí příslušným orgánům. Implementace rozhodnutí arbitra je stej- ná jako u klasického procesu popsaného výše. Zhodnocení procedury vzájemné dohody Česká republika má k 1. lednu 2012 uza- vřeno 78 platných SZDZ. Jedná o rozsáh- lou síť smluv, která byla za posledních dvacet let Ministerstvem financí značně rozšířena a je stále rozšiřována včetně probíhajících re-negociací stávajících smluv, pokud sjednané ustanovení ne- vyhovují novým požadavkům. Řešení da- ňového sporu prostřednictvím procedury vzájemné dohody dle čl. 25 je zahrnuto ve všech SZDZ a dá se říci, že ve srovnání s počtem podaných žádostí o závazné po- souzení je využíváno z poloviny tak často. 44 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 DANĚ, ÚČETNICTVÍ, LEGISLATIVA 23 Pokud nebyly poskytnuty všechny relevantní informace, je možné lhůtu pro vydání rozhodnutí prodloužit o dva mě- síce, jestliže nebudou chybějící informace doručeny do této lhůty, nebude se k nim při rozhodování přihlížet. 24 last best offer/final offer

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

45FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 ŘEŠENÍ SPORU V OBLASTI PŘEVODNÍCH CEN Konkrétně dle statistiky25 OECD měla k 1. 1. 2010 Česká republika celkem 11 otevřených případů vzájemných do- hod z minulých let a podaných 8 nových žádostí k řešení sporu dohodou během roku, do konce roku bylo 5 dohod uza- vřeno a k 31. 12. 2010 zůstalo 13 vzájem- ných dohod otevřených. Celkem od roku 2006, kdy byla tato statistika zavedena, bylo podáno 34 žádostí k řešení sporu vzájemnou dohodou dle čl. 25 SZDZ. Jeli- kož statistika OECD neuvádí oblasti, které jsou v rámci dohod řešeny, není možné určit počet žádostí v oblasti převodních cen. Nicméně v současnosti dle údajů z Gene- rálního finančního ředitelství je jedna vzá- jemná dohoda řešena přímo z této oblasti. Co se týče průměrné doby k uzavření vzá- jemné dohody, tak z výše zmíněné statisti- ky vyplývá, že se jedná v průměru za všechny členské státy OECD o 26 měsíců. Nicméně největší úskalí je stále procesní mezera, která vzniká z důvodu nezahrnu- tí nového 5. odstavce o arbitráži k čl. 25 SZDZ, a tak dochází k nedosažení vzájem- né dohody v případech, kdy zůstanou mezi smluvními státy sporné otázky brání- cí uzavření dohody, a spor s dvojím mezi- národním zdaněním tedy není uzavřen. Jelikož Česká republika nemá doposud v žádné SZDZ zahrnuto arbitrážní řízení dle čl. 25 odst. 5, jak je uvedeno v MS OECD, je vhodné před uvážením o zavedení ar- bitráže zmínit její silné a slabé stránky. Sil- nými stránkami jsou převážně: Zefektivnění celkového procesu vzá- jemných dohod, kdy se zabrání vzniku procesní mezery a dohody je dosaže- no v časové lhůtě. Postoupení k arbitráži jen té části, kte- rá brání dosažení vzájemné dohody, takže proces vzájemné dohody může dál probíhat. Arbitrážní rozhodnutí je vykonáno kvalifikovanými experty metodou ne- závislého názoru a není tak finančně nákladné jako soudní líčení. Možnost zkráceného arbitrážního ří- zení, které je kratší a není tak nákladné. Slabými stránkami jsou hlavně: Možnost odmítnutí dosažené vzájem- né dohody na základě výsledků arbit- rážního rozhodnutí, a tím zbytečné vy- naložení nákladů na arbitráž a na dosažení dohody. Nemožnost současného řešení sporu jak na úrovni domácí, tak mezinárodní, z důvodu, aby se předešlo možnému konfliktu ve výsledném rozhodnutí. Procesní a administrativní náročnost procesu arbitráže včetně nesení nákla- dů na arbitrážní řízení příslušným or- gánem, kterému byl případ předložen. Zůstává tedy otázkou při zohlednění pozi- tiv a negativ arbitrážního řízení, zda se v rámci ratifikací nových SZDZ dočkáme možnosti arbitráže či ne. Nicméně jak uvádějí komentáře k čl. 25, k arbitráži by mělo docházet jen ve výjimečných přípa- dech, kdy příslušné orgány nejsou schop- ny dospět k vzájemné dohodě, a řízení má tedy přispět k zefektivnění celého procesu vzájemných dohod. ■ Ing. Veronika Solilová, Ph.D. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph. D. Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné čin- nosti se zaměřuje na problematiku mezinárodní- ho zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje v odbor- ném tisku a přednáší. 25 Statistika je dostupná z: http://www.oecd.org/dataoecd/23/9/48252866.pdf.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

46 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Průzkum probíhal ke konci minulého ro- ku, v Česku pod záštitou České asociace pro finanční řízení (CAFIN) a v Rakousku pod záštitou Österreichisches Controller- -Institut (ÖCI). Představujeme vám vý- sledky první části, která se zaměřila na problematiku plánování. Začátek plánovacího procesu: bottom-up, nebo top-down? Rozdíl ve způsobu zahájení plánovacího procesu od řídících orgánů (top-down) nebo od výkonných útvarů (bottom-up) je u českých firem minimální. 52 % se přihlásilo k top-down, 48 % k zahájení bottom-up. U rakouských firem převažo- vala naopak pro start plánování metoda bottom-up (53 %), top-down užívá 47 %. Použití bottom-up zahájení je patrné zvláště v infrastruktuře, kde se k němu při- hlásilo 65,1 % všech dotázaných firem. Dále byla metoda bottom-up preferována v oboru finance a pojišťovnictví (58,8 % podniků) a ve službách (56,1 %). Naopak top-down převažovala u firem, které pů- sobí v obchodu (61,5 %) a v neziskovém sektoru (42,9 %). Rovnováha mezi strate- gií bottom-up a top-down nastala v oblasti v průmyslu: výsledky se mezi respondenty téměř shodovaly (50,5 % se přiklonilo k top-down, 49,5 % k bottom-up). Sestavení rozpočtu, víceletý plán Odpovědi týkající se sestavování rozpočtu byly velmi vyrovnané. V průměru potře- bují jak české, tak rakouské firmy 8 týdnů na to, aby sestavily rozpočet, a obvykle jsou zapotřebí 3 plánovací cykly, než spo- lečnosti dojdou k finální podobě rozpočtu. Téměř tři čtvrtiny (73,6 %) rakouských podniků sestavují víceleté plány, v Česku je sestavují dvě třetiny společností (65,2 %). Všechny české firmy zabývající se financemi a pojišťovnictvím uvedly, že víceletý plán sestavují. Dále víceletý převládá u společ- ností působících v infrastruktuře (77 %), ve službách (64,7 %), v průmyslu (64 %) a v obchodu (54 %). Víceletý plán naopak nesestavují dvě třetiny českých nezisko- vých organizací. A právě u neziskového sektoru je rozdíl mezi Českem a Rakous- kem nejmarkantnější. Zatímco u nás 67 % neziskových organizací víceletý plán nese- stavuje, v Rakousku ho sestavuje 88 %. Sestavování víceletého plánu převažuje u našich sousedů dále i v infrastruktuře (82 %), v průmyslu (75 %), ve financích a pojišťovnictví (67 %) a v obchodu (58 %). Víceletý plán se obvykle v obou státech tý- ká časového horizontu 3 let, pouze firmy v oboru obchod a infrastruktura připravu- jí plány spíše na 4 roky. Plánování v Česku a Rakousku: rozdíly i shody Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Nejoblíbenější oblastí plánování je výkaz zisků a ztrát, uvádějí české i rakouské společ- nosti. Plánování je stále silně zaměřeno na zisk, třetina společností nedisponuje žád- ným plánem v oblasti rozvahy či finančním (cash-flow) plánem a znepokojivé je zjištění, že více než pětina všech firem stanovuje svůj cíl až během plánovacího procesu. I to jsou výsledky vyplývající z rozsáhlého průzkumu ÖCI Panel 2011 uskutečněného mezi více než 300 českými a rakouskými podniky.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

47FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 PLÁNOVÁNÍ V ČESKU A RAKOUSKU Nástroje užívané při plánování Plánování je stále silně zaměřeno na zisk, přesto třetina všech oslovených podniků nedisponuje žádnou plánovanou rozva- hou nebo finančním plánem. Jak u nás, tak v Rakousku je mezi firmami nejrozšířenějším výkazem plánu výkaz zis- ků a ztrát: v Rakousku to uvedly čtyři pěti- ny společností (91 %), v Česku ještě víc – 98 % firem. Co se týká plánování cash- -flow, byly odpovědi rakouských a čes- kých podniků podobné: 70 % rakouských firem a 67 % českých firem plánuje cash- -flow. U rozvahy došlo mezi oběma země- mi ke shodě: 68 % uvedlo, že plánuje také rozvahu. Výše zmiňované výkazy jsou plánovány in- tegrovaně ve smyslu podvojného účetnic- tví. Toto obecně platí ve všech českých firmách, které se průzkumu zúčastnily. Nejmarkantnější je to v podnicích působí- cích v průmyslu (90 %), ve financích a po- jišťovnictví (83 %) a v infrastruktuře (82 %). V Rakousku to platí zvláště pro odvětví fi- nancí a pojišťovnictví (89 %), obchodu (88 %) a infrastruktury (80 %). Průzkum dále ukázal, že explicitní pláno- vání zásadních opatření bývá mezi společ- nostmi velmi rozšířené. Nejznatelnější je to u českých podniků v oblasti infrastruk- tury a finančnictví a pojišťovnictví, kde takto odpověděly všechny dotázané fir- my. U rakouských firem dominovala klad- ná odpověď v sektoru infrastruktury (96 %) a obchodu (96 %). Z odpovědí dále vyplynulo, že plánovací předpoklady (rámcové podmínky, jako např. vývoj personálních nákladů, cena ropy atd.) jsou stanoveny ještě před za- čátkem plánování. Tento trend je silný zvláště v oblasti finančnictví a pojišťovnic- tví a to v obou zemích: všechny dotazova- né firmy tuto tezi potvrdily. Firmy ze všech oborů v drtivé většině souhlasily s tím, že před začátkem plánování stanovují pláno- vací předpoklady, v Rakousku se s tím nej- méně ztotožnila oblast obchodu (89 %) a v Česku oblast neziskových organizací (67 %). Plánování cíle Zajímavý poznatek přinesla otázka týka- jící se stanovení cílů plánování: více než pětina všech firem stanovuje své cíle až během plánovacího procesu. To je v Rakousku nejvíc patrné v průmys- lu (24 %) a v obchodu (23 %). Ještě mar- kantnější je to v Česku: stanovení cílů v průběhu plánovacího procesu provádí třetina firem působících v průmyslu (34 %) a v neziskovém sektoru (33 %). Nao- pak v infrastruktuře se tak děje jen u 6 % českých společností. V Rakousku dopadl nejlépe neziskový sektor – pouze 12 % ur- čuje cíle až během plánovacího procesu. Při stanovování cílů stojí v popředí hlavně obvyklé finanční cíle, na nepeněžní cíle neberou podniky většinou zřetel. Stano- vené cíle se v Česku na prvním místě týka- jí rentability (66 %), následují nákladové faktory (58 %) a růstové cíle (54 %). Nej- méně se cíle týkají zvyšování hodnoty (19 %) a nepeněžních faktorů (20 %). U našich sousedů je situace trochu odliš- ná. Stanovené cíle se dotýkají zejména ob- lasti nákladových faktorů (61 %) a inves- tic (58 %). Jednoznačně nejméně je při stanovování cílů rakouských společností kladen důraz na zvyšování hodnoty (9 %). Obecně jsou společnosti s kvalitou pláno- vání spokojeny, kritizují ovšem vysokou náročnost na spotřebu zdrojů. Téměř všechny společnosti provádějí pro- počet očekávání. 100% ano zaznělo z čes- kých firem v oblastech finančnictví a po- jišťovnictví, infrastruktury a neziskového sektoru, ostatní oblasti zůstaly nad 90 %.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Také všechny rakouské neziskové organi- zace provádějí propočet očekávání. Nej- méně kladných odpovědí na tuto otázku zaznělo v rakouských společnostech pů- sobících v obchodu – 15 % z nich propo- čty očekávání neprovádí. Propočet očekávání provádějí české firmy napříč obory nejčastěji měsíčně (46 %), následuje kvartální frekvence (36 %) a méně obvyklé je u nás provádět propo- čet očekávání v jinou dobu (18 %). V Ra- kousku je situace jiná: zde u více než po- loviny firem převládá čtvrtletní tvorba propočtu očekávání (51 %), hned poté následuje jiná frekvence (25 %) a až pak stojí měsíční příprava propočtu očekávání (24 %). S tím, jaká je současná situace, je ale spokojeno 87 % rakouských podniků a 82 % českých. Co se týká délky procesu plánování, skoro třetina všech firem by si ho přála zkrátit. S délkou je spokojeno 65 % rakouských fi- rem, v Česku je spokojenost o něco men- ší – délka procesu plánování vyhovuje 59 % podniků. Prodloužit by si ji přálo 8 % spo- lečností v Česku a jen 3 % v Rakousku. Po- díváme-li se na odpovědi s ohledem na obor podnikání, zjistíme, že dvě třetiny českých neziskových organizací by si přálo proces plánování prodloužit a stejný počet českých firem z oblasti finančnictví a pojiš- ťovnictví by si proces přálo naopak zkrátit. V Rakousku by si zkrácení přála skoro po- lovina podniků v oblasti infrastruktury a ví- ce než dvě pětiny firem v průmyslu by pro- ces plánování raději prodloužilo. Průzkum dále naznačil existenci mírného trendu k decentralizaci plánování. To by si přála více než čtvrtina českých a 15 % ra- kouských společností. Obecně lze ale konstatovat, že jsou firmy se současným stavem spokojené: spokojenost projevily tři čtvrtiny rakouských firem a více než po- lovina českých podniků. Shrnutí průzkumu Jako problematické se jeví, že polovina fi- rem používá v začátku podnikání metodu bottom-up. Společnosti jsou si toho ale vědomy, proto do budoucna čtvrtina z nich plánuje, že posílí plánování top- -down. Jak české, tak rakouské firmy se- stavují roční plány typicky během 8 týdnů a 3 plánovací cykly potřebují firmy na to, aby došly k jejich finální podobě. Tři čtvr- tiny rakouských podniků sestavují víceleté plány, v Česku je sestavují dvě třetiny pod- niků. Třetina firem nedisponuje plánem rozvahy ani finančním plánem. Nejrozšíře- nějším nástrojem pro plánování je v obou zemích výkaz zisků a ztrát. Do jisté míry alarmující je zjištění, že stanovení cílů pro- bíhá u pětiny firem až v průběhu plánova- cího procesu. Třetina všech podniků by si přála zkrátit délku procesu plánování. Navzdory různým obtížím při vytváření plánu jsou s ním jak české, tak rakouské podniky vesměs spokojené, vadí jim ale vysoké nasazení zdrojů. Z průzkumu dále vyplynulo, že existuje mírný trend k de- centralizaci plánování. O průzkumu… ÖCI Panelu se celkem zúčastnilo 312 firem (185 rakouských a 127 českých podniků), které odpovídaly na otázky týkající se plá- nování, využití reportingu pro manage- ment, controllingu (jeho role a organiza- ce ve firmách) a softwarové podpory controllingu. V Rakousku probíhal controllingový panel od 13. 9. do 11. 10. 2011, v Česku od 1. 9. do 31. 10. 2011. Zvolenou metodou bylo v obou zemích online dotazování. Cílovou skupinu představovali v Rakousku vedou- cí controllingových oddělení, v České republice byla cílová skupina rozšířena ještě o finanční ředitele. V Rakousku bylo oslo- veno 500 společností, z nichž odpovědělo 185 firem, návratnost dotazníku dosáhla 48 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 TRENDY A ANALÝZY

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

49FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 PLÁNOVÁNÍ V ČESKU A RAKOUSKU tedy 16,8 %. V Česku bylo osloveno spo- lečností více, celkem 1 250. Návratnost dotazníku byla ovšem menší – 10,2 %. Dotazník vyplnilo 127 českých podniků. Profil firem, které se zúčastnily panelu Největší zastoupení (55 %) představují společnosti, které mají do 500 zaměst- nanců. Více než 1 000 zaměstnanců mělo 27 % dotazovaných firem a 17 % podniků uvedlo, že počet jejich zaměstnanců se pohybuje v rozmezí 501 až 1 000. Nejčastěji se jednalo o výrobní společnosti (38 %). Skoro pětina firem (18 %) uvedla, že se zabývá službami, a 14 % odpovědě- lo, že působí v infrastruktuře. Následují oblasti obchodu (13 %), neziskový sektor (7 %) a finančnictví a pojišťovnictví (6 %). Drtivá část těchto společností (87 %) ne- ní kotovaná na burze a ve většině případů (77 %) se nejedná o rodinné podniky. Formy společností jsou různé: skoro polo- vina respondentů (48 %) uvedla, že se jedná o dceřiné společnosti koncernů. Třetina firem (31 %) představuje holdin- gové společnosti, 16 % jsou samostatné podniky a 6 % uvedlo, že se jedná o spo- lečnosti působící uvnitř řetězce holdingo- vých struktur (intermediate holding company). ■ Hana Skalická 2., aktualizované vydání Obsah této knihy byl sestaven na základě dotazů široké veřejnosti a týká se rozmanitých situací, s nimiž se podnikatelé setkávají při své každodenní činnosti, kde se vyskytuje jakýkoli zahraniční prvek. Obsah pokrývá nejen klasické otázky mezinárodního zdanění ohledně rezidentství, stálé provozovny, srážkové daně či zajištění daně, ale i kapitoly zahraniční služební cesta nebo kursové rozdíly. Kniha rovněž obsahuje kapitolu o právních předpokladech podnikání zahraničních osob v ČR a zahrnuje tedy i otázky z práva obchodního a živnostenského. 2. aktualizované vydání kromě nových dotazů veřejnosti obsahuje i dvě zcela nové kapitoly: Daň z přidané hodnoty a Správa daní a poplatků. Publikaci lze objednat na obchod.wkcr.cz, e-mail: obchod@wkcr.cz, tel.: 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. Mezinárodní daňové vztahy cena 245 Kč stran 188 vazba brožovaná KNIŽNÍ TIP

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

Stanovme si tedy cíl jinak, a to na modelo- vém příkladu. Pro skupinu tří firem stej- ných vlastníků zvýšíme efektivitu adminis- trativy tak, aby došlo k primárnímu efektu zjednodušení procesů, za sekundární efekty budeme považovat snížení nákladů. Stávající stav je takový, že každá ze spo- lečností má standardní strukturu řízení včetně administrativní podpory. Každý tým existuje ve třech variantách, například účtárna. Lze předpokládat, byť mohou být firmy řízeny stejnými pravidly, že jednotli- vé procesy se liší. Pokud budeme sledovat primární cíl zjednodušení procesů, logickým vyústěním je návrh centralizace administ- rativních služeb tak, abychom se zaměřili na re-engineering procesů na jednom mís- tě a ne ve třech firmách. Následně pak do- jde k úspoře nákladů na administrativu, ať je to snížením počtu pracovníků, nákladů na údržbu účetního programu apod. Nemůžeme nezmínit jednu z podstatných výhod využití shared service center (SSC) nebo administrativního centra, kterou je jasné vymezení a rozdělení odpovědností. Setkal jsem se s mnoha firmami různého rozsahu se standardní strukturou řízení, ovšem neformálním vymezením rolí a od- povědností. Typicky pak během diskuze nad dosaženými výsledky docházelo ke snaze identifikovat příčinu např. nižšího prodeje mimo vlastní oddělení. Prakticky tak, že obchod poukazoval na nesprávný plán výroby, služby expedice a logistiky; výroba na nesprávný odhad prodeje a zpožděné dodávky surovin; logistika na jiné oblasti než logistiku. Společným určením pak byla nesprávná funkce infor- mačního systému, pozdní výstupy con- trollingu – podklady pro analýzy a roz- hodnutí atd. Výsledkem pak nebyla skutečná identifikovaná příčina, na kterou by bylo možno se zaměřit a již ji neopako- vat, ale spíše zhoršení vztahů mezi oddě- leními. To lze odstranit zavedením a pra- videlnou kontrolou dodržování rozdělení rolí a odpovědností; můžeme také proces zjednodušit tak, že každý se zaměří na to, v čem je jeho přidaná hodnota, tedy ob- chod na kvalitní odhad prodeje, výroba na maximální využití výrobních kapacit a zvyšování efektivity výroby, supply chain 50 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Zvýšení efektivity procesů – shared service center Petr Sosík Je zajímavé sledovat urputné zaměření témat většiny diskuzí po- sledních let: úspory nákladů, někdy za každou cenu. Téma je aktuální pro samostatně zaměřené semináře i pro porady oddělení ve firmě. Někdy však dojde k záměně očekávaného efektu a cíle. Snížení nákladů by mělo být druhotným, přestože významným, cílem rozhodnutí o souborech opatření pro udržení konkurence- schopnosti. K tomuto závěru jsem dospěl po revizi několika projek- tů, které při stanoveném cíli úspory nákladů opomenuly možná rizika vyvolání budou- cích nákladů, neboť tato rizika nebyla z daného úhlu pohledu přímo viditelná. Následná cena pak převyšovala očekávané úspory.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

51FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 SHARED SERVICE CENTER pak na správné plánování výroby, řízení skladů, expedice a logistiky, případně zá- kaznického servisu. Administrativa by měla být samostatným segmentem s vlastními kritérii kvality, tedy KPI’s. Tím transparentně vytvoříme z administrativy samostatný „business“ se zaměřením na poskytování kvalitních služeb v dohodnu- té kvalitě a čase a se sníženými náklady. Změna modelu – proti vnímání adminis- trativy jako podpůrné aktivity pro zbytek firmy – je na první pohled viditelná. Rozhodování o shared service center Shared service center, česky překládáno jako středisko nebo centrum sdílených služeb, je po mnoho let vyzkoušenou praxí pro zvýšení efektivity administrativy a tím snížení nákladů. Analýza vhodnosti využi- tí shared service center nám pomůže při rozhodnutí, zda se zaměříme na zlepšení procesů ve stávající struktuře, budeme uvažovat o sloučení administrativních slu- žeb v rámci několika společností či ve sku- pině podniků nebo budeme směřovat k nákupu administrativních služeb od externího dodavatele. Nejčastějšími služ- bami transakčního charakteru, které po- suzujeme, jsou účetnictví, personální agenda či pouze zpracování mezd, infor- mační technologie, právní služby. Analýza vhodnosti využití SSC je přínosná i v případě, že se rozhodnete nic neměnit a ponechat administrativu tak, jak je. Ana- lýza totiž popisuje hlavní procesy, které se v administrativě obsluhují, s uvedením pracnosti či času pracovníků stráveného na daném procesu, což je podkladem pro následné porovnání s ostatními, tedy benchmarking. Výsledek nám pak názor- ně odhalí naše silné a slabé stránky. Obecně lze říct, že pro malé a střední fir- my je vhodné uvažovat o outsourcingu pouze některých služeb. Nejčastějším tak- to nakupovaným procesem je zpracování mzdové agendy, kdy lze dosáhnout úspo- ry z rozsahu poskytovatele. Dalším příkla- dem můžou být služby spojené s certifika- cí výrobků. Nejčastěji se však setkáváme s outsourcingem právních služeb. Větší firmy, případně skupina společností, většinou uvažují o zřízení vlastního SSC nebo administrativního centra, tzn. o insour- cingu, pro všechny výše jmenované trans- akční procesy. Analýza je v tomto případě zaměřena na schopnost správného nasta- vení procesů a kontroly jejich kvality a po- rovnání outsourcingu a insourcingu. V našem modelovém příkladu je pak výsledek analýzy ten, že ve všech třech fir- mách existují stejná administrativní oddě- lení, procesy jsou rozdílné, mezi společ- nostmi nedochází k výměně poznatků k osvojení best business practice, tj. využi- tí nejefektivnějšího procesu. Pro zjedno- dušení předpokládejme, že modelové fir- my používají stejný informační systém. Posouzený efekt variant insourcing – out- sourcing pak ukázal, že přínosy jsou ve srovnatelném rozsahu. Pro větší praktič- nost bylo navrženo vytvořit vlastní SSC s transakčními službami administrativy v nově založené společnosti poskytující služby všem třem firmám. K maximalizaci úspěchu poslouží najmutí externí společ- nosti, která má se zakládáním SSC zkuše- nosti, a to pro fázi detailní analýzy proce- sů všech firem, fázi re-designu procesů a jejich nastavení v SSC, zaškolení za- městnanců, a „dohledovou“ fázi pro první tři měsíce fungování založeného střediska sdílených služeb. Důvody výběru SSC a úspěch implementace Rozhodování o založení SSC probíhá již od 80. let 20. století, kdy zájem o takto

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

vytvořená střediska začal narůstat. Z po- sledních statistik zjistíme, že mnoho spo- lečností se rozhodlo pro vytvoření vlast- ních SSC. Více než 32 % společností z Fortune 500 využívá SSC dlouhodobě. Hlavními důvody založení střediska sdíle- ných služeb jsou především: Snížení nákladů. Všeobecně deklaro- vaná úspora při centralizaci transakč- ních procesů se pohybuje kolem 20 %. Následné průzkumy úspěšnosti sníže- ní nákladů pak ukazují, že většina spo- lečností dosáhla reálných úspor více než 15 %. Existují i protichůdné názo- ry, které poukazují na nízkou míru mě- řitelnosti úspor, případně na výši ná- kladů spojených se změnou procesů, informačních systémů atd. Namítají, že předpoklad úspor z rozsahu je v oblasti služeb těžko možné fakticky dokumentačně podložit. Zvýšení efektivity transakčních pro- cesů. Je zřejmé, že vytvořením správ- ných pracovních podmínek zaměst- nance, který má možnost se neustále zdokonalovat ve své činnosti, jednak pravidelným školením, ale i větší čet- ností prováděných transakcí, dojde k vyšší profesionalitě vykonávaných transakcí, tedy ke snížení času potřeb- ného na jejich provedení. Součástí projektu založení střediska sdílených služeb je sjednocení, zjednodušení a standardizace procesů, což pozitiv- ně přispívá ke zvýšení efektivnosti Zvýšení kvality a rychlosti informací pro rozhodování. Výše zmíněnou standardizací procesů můžeme bě- hem relativně krátké doby viditelně zlepšit kvalitu dat poskytovaných jako podklad pro operativní, ale i strategické rozhodování. Při správně nastaveném systému KPI’s a service level agree- ment (SLA), kde stanovíme reakční doby či časové limity pro poskytování informací, můžeme zvýšit rychlost poskytování informací v porovnání s běžnou dosavadní praxí až o 28 %. Zrychlení a zvýšení kvality dat pomáhá k včasnému rozhodnutí a tím i ke ge- nerování zisku. Transparentnost a jednodušší kon- trola. Zjednodušení procesů, zvýšení profesní kvalifikace zaměstnanců a „obchodní“ přístup k administrativě zvyšuje transparentnost dat, zjedno- dušuje kontrolu a tím dochází i k dal- ším snížení nákladů na „compliance“, tedy prověrky dodržování stanove- ných pravidel. Jedním z relativně no- vých důvodů pro využití SSC, vztaženo k transparentnosti, kontrole dodržo- vání stanovených pravidel, je zavádění Sarbanes-Oxley. Důvodů, které lze uvažovat, je samozřej- mě mnoho, nicméně výše jmenované pat- ří mezi ty zásadní. Pokud nám analýza vhodnosti implemen- tace SSC potvrdila, že i naše firma může získat změnou fungování administrativy výhodu, je napůl vyhráno. Rozhodnutí je sice zásadní krok pro úspěch zavedení střediska sdílených služeb, musíme však mít v patrnosti i další stěžejní klíčové bo- dy, které jsou důležité pro pozitivní závě- rečné hodnocení projektu implementace. Vyjmenujme si ty, na které nesmíme roz- hodně zapomenout. Zkušenosti Najmutí zkušeného projektového mana- žera se zkušenostmi se zakládáním a fun- gováním SSC, nebo firmy specializované na tento typ projektů, je výrazným ele- mentem úspěchu. Vysvětlení je snadné, projekty mají obdobnou strukturu a hlav- ní fáze. Nenastane situace, kdy se znovu budeme snažit „vymyslet kolo“, tedy již vy- myšlené a mnohokrát ověřené. Mohu vám zaručit, že náklady na odbornou pomoc jsou vždy nižší než možné skryté budoucí 52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 TRENDY A ANALÝZY

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

53FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 SHARED SERVICE CENTER náklady vzniklé neodborně zpracovanou částí implementace. Dalším argumentem je také snížení pracnosti pro naše kolegy, kteří budou nadále hlavními hybateli pro- jektu, ale díky získané struktuře stráví čas efektivněji. Reference na projektové ma- nažery nebo specializované firmy a jejich osobní ověření považuji za samozřejmost, zhodnocení úspěšného průběhu projektu může výrazně pomoci k výběru nejlepšího. Podpora Mezi první úkoly v projektu implementace SSC patří velmi detailní diskuze s vedením firmy, aby všichni měli dostatek informací o správnosti projektu, o budoucích příno- sech, vedoucí k získání vlastního vnitřního přesvědčení. Pokud si část vedení podni- ku není jista, nedokáže přesvědčivě na- dchnout své kolegy a podřízené, kteří ne- jistotu vytuší, čímž vzniká běžná otázka: když vedení firmy není zcela přesvědčeno, děláme správnou věc? Osobně bych strá- vil s vedením neomezený čas do doby vše- obecné akceptace a porozumění projektu. Následným krokem je pak předat dostatek informací a argumentů klíčovým pracov- níkům, kteří se na projektu budou podílet. Zaměření na změny Častokrát podceňovaná součást podob- ných projektů je řízení změn, neboli change management. Založením shared service center dojde k výrazné změně současné- ho statusu fungování, který je v organiza- ci zaveden a všichni jej znají. Všichni za- městnanci se budou potýkat s novými procesy, klíčové je umožnit pochopit a přijmout změny co nejlépe. Musíme te- dy popsat stav aktuální a stav cílený a vy- tvořit pro období přechodu detailní ko- munikační plán včetně plánu školení. Proces změn a jeho plného přijetí je dlou- hodobý, může trvat i několik let. Důraz na change management může dobu přijetí změn zkrátit, případně zintenzivnit a ma- ximalizovat v prvních měsících. Nastavení pravidel SSC v pojetí podnikatelského subjektu je zaměřeno na dodržování smluvních pod- mínek, které jsou stanoveny v dokumentu service level agreement. Součástí je stano- vení nejen výčtu aktivit, které SSC vykoná- vá, ale především v jaké kvalitě, v jakém čase dostupnosti a za kolik. Důraz musí být také kladen na neustálé zlepšování efektivity procesů a snižování nákladů. Předpokládejme, že v našem modelovém případu jsme si vybrali na podporu speci- alizovanou firmu, podařilo se nám předat vedení a klíčovým pracovníkům dostatek informací, zefektivnili jsme čas všech kolegů zapojených do projektu a připravili jsme komunikační plán a plán školení k podpo- ře akceptace změny. Tím jsme zvýšili prav- děpodobnost úspěchu implementace projektu. Vytvoření střediska sdílených služeb Doba potřebná na vytvoření SSC je logic- ky závislá na komplexnosti procesů ve fir- mách využívajících služby a náročnosti změn informačního systému. Společnou ambicí je pak najít správný poměr zkráce- ní doby přípravy SSC a minimalizace rizik. Pokud budeme uvažovat o běžné kom- plexnosti, vhodně zvoleném projektovém manažerovi nebo poradenské firmě, ak- tivním přístupu vlastních pracovníků a ne- příliš složité změně informačního systé- mu, pohybuje se typická doba zavedení SSC mezi šesti až dvanácti měsíci včetně analýzy. Hlavními částmi projektu jsou analýza vhodnosti a využití prostředků, tj. stav informačního systému, vytíženost pracovníků atd., které vedou k posouzení volby insourcingu či outsourcingu. Násle- duje nominace projektového týmu, pří- prava projektového plánu a základní vý- počet ekonomické výhodnosti. Mapování jednotlivých procesů, návrhy inovací

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

a zjednodušení procesů společně se za- pracováním best business practice je dal- ší částí projektu před finalizací a zpřesně- ním výpočtu ekonomické výhodnosti a stanovením konečné struktury SSC. Dal- šími fázemi jsou příprava SLA, změna in- formačního systému, školení zaměstnan- ců a samotné zahájení funkčního SSC. Neopomeňme na post-implementační dohled po dobu zhruba tří měsíců. Sou- částí dohody s externím konzultantem by mělo být i zhodnocení úspěšnosti projek- tu a dosažení stanovených kritérií po urči- té době provozu, většinou v období jed- noho až dvou roků od spuštění. Úspěšnost modelového příkladu Od analýzy vhodnosti SSC přes úspěšnou implementaci se všemi zmíněnými fázemi projektu a relativně standardní změnou informačního systému jsme se dostali až k následnému zhodnocení. Projekt byl do- končen včas, SSC spuštěno k plánované- mu datu s poskytováním služeb všem třem firmám. Úspěchem projektu bylo zjednodušení všech hlavních procesů a aktivní zapojení klíčových pracovníků. Větší důraz měl být ale kladen na change management, především v klíčových bo- dech projektu, kdy komunikace měla být rychlejší. Původně stanovený odhad úspor ve výši 20 % a snížení zaměstnanců o 25 % byl naplněn částečně. Úspory po roce a půl dosahovaly 17 %, snížení za- městnanců pak bylo dosaženo na úrovni 25 %. Důvodem nižších úspor byla nut- nost podstatnějších investic do znalostí zaměstnanců a nákladů na úpravu infor- mačního systému. Zhodnocení uzavřeme seznamem dosažených výhod: zvýšení transparentnosti dat, zrychlení získávání dat, vše dle očekávání a díky správnému nastavení SLA, a především rozdělení rolí a odpovědností se zaměřením každé části podniků na vlastní cíle bez nutnosti hledat viníka jinde. Pokud víte, že úvahy o založení vlastního SSC nebo využití outsourcingu pro vás nejsou v tuto chvíli aktuální, doporučuji provést alespoň analýzu vhodnosti nebo analýzu přímo zaměřenou na hlavní pro- cesy směřující k možnosti jejich zjednodu- šení, například pomocí metody bench- marking. Tato aktivita vám může pomoci při zvyšování efektivity nebo přímo po- skytnout konkurenční výhodu. ■ 54 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 TRENDY A ANALÝZY Ing. Petr Sosík Vystudoval ekonomii, zahraniční obchod a evropské právo na Institute of Technology a Regional Technical College v Irsku. Své první profesní zkušenosti nasbíral ve státní správě, v letech 1998–2001 pracoval pro Coty ČR na pozici finančního koordinátora pro SR. Do Unipetrolu přišel ze společ- nosti Aral ČR (součást skupiny British Petroleum Group), kde pracoval 5 let se zodpovědností za plánování a strategický rozvoj firmy. V roce 2004 se podílel na projektu optimalizace evropského downstreamu pro BP. V Unipetrolu prošel funkcemi chief controller skupiny Unipetrol, finanční ředitel a supply chain director. Od roku 2009 pracoval ve společnosti Spolchemie na pozici CFO a v současné době zastává stejnou pozici ve společnosti Bochemie Group. Petr Sosík bude jeden z řečníků na 15. Controllingovém fóru. Chcete vyhrát volný vstup na fórum? Odpovězte na tři otázky na www.controlling.cz!

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

55FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Aleš Michl, známý analytik Raiffeisenbank a pomocná síla NERVu, přichází s neotře- lou přednáškou na téma Kdy si Čína na- porcuje Evropu jako pekingskou kachnu, i s controllingem?. Ve svém blogu se Aleš Michl dlouhodobě zabývá právě Čínou a její ekonomickou situací a stojí také za projektem www.verejnydluh.cz. Součástí letního setkání členů CAFIN je ta- ké 2. sněm asociace. „Během něj dojde ke schválení výroční zprávy za minulý rok a také seznámíme ostatní s aktivitami asociace naplánovanými pro letošek,“ říká předseda řídícího výboru Ladislav Profota, který sněm zahájí. Česká asociace pro finanční řízení bude v červnu partnerem jubilejního 15. roční- ku Controllingového fóra, který se koná ve dnech 13.–14. června v Roztokách u Prahy. Hlavní motto akce zní „Stagnaci navzdory – odhalování rezerv a příležitostí pomocí aktivního controllingu“. Na fóru tradičně vystoupí uznávaní odborníci z praxe, jako např. Luděk Niedermayer (ředitel oddělení consulting, Deloitte), Jan Czudek (generální ředitel Třineckých železáren), Karel Kloboučník (finanční ře- ditel ŠKODA POWER) a další. 15. Con- trollingové fórum bude druhý den dopl- něno o interaktivní workshop s tematikou manažerských analýz, který povede Tomáš Nekvapil, autor knihy Neptejte se účetních, jak řídit náklady a také vedoucí divize poradenství Contrast Consulting Praha. Pro členy CAFIN je připravena bonusová cena. Chtěli byste se Controllingového fóra zú- častnit? Na stránkách www.controlling.cz můžete vyhrát volný vstup na fórum i do- provodný workshop v hodnotě 17 200 Kč! ■ CAFIN informuje ................ Kdy si Čína naporcuje Evropu jako pekingskou kachnu? Členové neziskové organizace Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) se znovu scházejí. Jejich letní setkání se uskuteční 7. června; součástí bude 2. sněm asociace a odborná přednáška jednoho z předních českých ekonomů Aleše Michla. Mgr. Andrea Popovová PR koordinátor Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) tel.: 602 726 601 e-mail: andrea.popovova@cafin.cz www.cafin.cz, www.controlling.cz

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

15. Controllingové fórum 15. Controllingové fórum je tady! A protože se jedná o jubilejní ročník, vystoupí na konferenci erudovaní experti a odborníci z praxe. Chcete se fóra či doprovodného workshopu zúčastnit? Odpovězte na tři otázky na www.controlling.cz a vyhrajte volný vstup v hodnotě 17 200 Kč právě vy! Controllingové fórum se koná již 13. června v Roztokách u Prahy. Jubilejní 15. ročník má název Stagnaci navzdory – odhalování rezerv a příležitostí pomocí aktivního controllingu a přináší nabitý program. V dopolední části uslyšíte generálního ředitele Třineckých železáren, Jana Czudka, který na konkrétních příkladech z praxe ukáže, že krizi je možné vnímat také jako příležitost. Poté se ujme slova generální ředitel Inekon Group Josef Hušek a také on ukáže, že krizi lze chápat jako výzvu k boji. Po těchto dvou přednáškách se můžete těšit na moderovanou diskuzi. „S účastníky fóra bych chtěl pohovořit o tom, jak si stojí česká ekonomika a co současný stav znamená pro podniky,“ říká ředitel oddělení consulting v Deloitte Luděk Niedermayer. Miloslav Bjalek z Barum Continental promluví o flexibilitě výrobní společnosti a Martin Kovalčuk z London Market o tom, jak eliminovat strategická rizika. Odpolední program bude jako obvykle rozdělen na dvě části. V sekci A vystoupí jako první Lubomír Kučera z ČEZu – tématem jeho přednášky bude KPI’s jako nástroj vedení. Po něm vystoupí vedoucí controllingu z TRCZ Jan Madzia s tématem hledání vnitřních rezerv. V sekci A dále finanční ředitel Bochemie Petr Sosík porovná výhody a nevýhody shared services. Sekci B začne přednáška Rostislava Sichy (Central Controlling Director, Mitas) na téma Když je cena na prvním místě: boj o zakázku a zákazníka. Potom se představí Karel Kloboučník, který s účastníky fóra probere, zda je lepší obchodovat nebo vyrábět, a za jakých podmínek. Dále v sekci B vystoupí Tomáš Nekvapil, který nabídne téma vyvážení produkční kapacity na objem příležitostí z controllingového pohledu, a Patrik Hužva (Emos Group), který se bude mimo jiné snažit vypočítat bod zvratu obchodního zástupce – tedy moment, kdy se firmě začne obchodník vyplácet. Odlehčenou tečku za celodenní konferencí udělá originální bublinová show v podání světového rekordmana a profesionálního bublináře Matěje Kodeše. Controllingové fórum se koná každý rok a představuje prestižní setkání finančních a ekonomických ředitelů, vedoucích controllingu a top manažerů českých a slovenských podniků. Hlavním cílem fóra je výměna zkušeností, názorů a otevřená odborná diskuse o aktuálních tématech či budoucích trendech moderního řízeni podniků. Letošní fórum se koná 13. června v Roztokách u Prahy. Další den, 14. června, se uskuteční doprovodný workshop o manažerských analýzách (Hořké poznání nebo sladký sebeklam?), který zábavnou formou povede Tomáš Nekvapil, autor knihy Neptejte se účetních, jak řídit náklady. Pro členy CAFIN je připravena bonusová cena. Mgr. Andrea Popovová, www.controlling.cz, www.cafin.cz 56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

57FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Heřman finančním ředitelem DPP Novým finančním ředitelem Dopravního podniku hl. m. Prahy, a. s. bude Michal Heřman (48 let). Do funkce by měl nastoupit od 1. června, rozhodla o tom dozorčí rada podniku. Heřman v minulosti působil ve funkci výkonného ředitele Českého Telecomu pro transformaci a následně řídil mobilního operátora Eurotel. Předtím zastával mimo jiné funkci výkonného viceprezidenta pro finance v Komerční bance a také byl krátce finančním ředitelem v ruské ALFA Bank. Po prosincovém odchodu bývalého generálního ředitele Martina Dvořáka se vyměnila většina členů managementu společnosti. Zdroj: ČTK Prazdroj má nového finančního a IT ředitele Členem vedení společnosti Plzeňský Prazdroj, a. s. se stal Andrew Bailey (43 let), který byl jmenován místopředsedou představenstva a ředitelem oddělení financí a informačních služeb. Andrew Bailey nastoupil do SABMiller, druhé největší světové pivovarnické společnosti, jíž je Prazdroj členem, v únoru 2005 jako manažer daní pro evropský region, od března 2008 dosud působil na pozici finančního ředitele společnosti SABMiller Rusko. Ještě před svým příchodem do SABMiller pracoval v řadě vedoucích funkcí v oblasti daňového managementu, zejména v evropských podnicích společností Sony Corporation a PricewaterhouseCoopers. Gotthardt šéfem marketingu v Telefónice Novým ředitelem marketingu pro firemní zákazníky ve společnosti Telefónica Czech Republic se stal Frank Gotthardt. Gotthardt dříve řídil pobočku Capgemini ČR a byl také zodpovědný za odvětví telekomunikací ve východní Evropě, kde rozvíjel obchodní aktivity. Má bohaté zkušenosti v oblasti B2B a ICT projektů v telekomunikačním sektoru. Frank Gotthardt již v minulosti se společností Telefónica Czech Republic spolupracoval v rámci různých konzultačních projektů a nyní bude součástí týmu Jiřího Dvorjančanského, ředitele divize marketing. Hruška novým manažerem divize Microsoft Office Společnost Microsoft má od 1. dubna nového manažera divize Microsoft Office. Stal se jím Martin Hruška, dosavadní manažer obchodního týmu pro partnerský prodej. Hruška je zodpovědný za veškerou činnost divize. Ta na českém trhu zajišťuje prodej, lokalizaci a marketing kancelářského software a nástrojů produktivity Microsoft Office běžících jak lokálně, tak i v cloudu. Do společnosti Microsoft nastoupil Martin Hruška v roce 2003 a postupně působil na pozicích manažera partnerských programů Microsoft, account manažera pro klíčové obchodní partnery a manažera obchodního týmu pro partnerský prodej. ■ monitoring ...........................

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

58 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 MONITORING / ZE SVĚTA AKCIE MĚNY V dubnu jsme byli svědky první větší korekce na akciových trzích od listopadu loňského roku. Ceny akcií klesaly v New Yorku, Frankfurtu, Londýně i Tokiu. Také na pražské burze akcie zlevnily. Největší propad zaznamenaly akcie na burze v Buenos Aires, kde zahraniční investoři berou nohy na ramena poté, co poslanci odhlasovali znárodnění největší argentinské ropné společnosti YPR vlastněné španělskou firmou Repsol. S ohledem na velmi špatná data ze zpracovatelského průmyslu a největší pokles v maloobchodních tržbách v eurozóně od roku 2008 očekáváme v květnu u akcií další pokles, zejména v Evropě.

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

59FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 FINANČNÍ TRHY DUBEN 2012 Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., info@finez.cz, www.finez.cz Australská centrální banka snížila základní úrokovou sazbu o 50 bodů na 3,75 %, díky tomu australský dolar nadále mírně oslabuje. Americký dolar zpevnil k euru o 1 %, kurz eurodolaru se tak znovu blíží hranici 1,3 dolaru za euro. Očekává se, že dolar tuto hranici brzy překoná a bude vůči euru nadále posilovat. Mnoho analytiků předpovídá dolaru návrat na paritu s eurem 1:1. Barma po 35 letech změnila režim kurzu kyatu na volně plovoucí, což vedlo k jeho prudkému oslabení o 99 %. Kurz v bance nyní odpovídá realitě na černém trhu. To může výrazně pomoct barmské ekonomice. Většina komodit v dubnu mírně zlevnila. Výjimkou jsou sójové boby, jejichž cena již pátý měsíc v řadě roste a dostala se na nejvyšší úroveň od roku 2008. Naproti tomu cukr a pomerančový koncentrát nadále zlevňují a obchodují se na dvouletých minimech. Poklesla také cena mléka a masa na komoditní burze v Chicagu. Dobrá zpráva pro motoristy, po půl roce růstu začala na burze klesat cena nafty a benzínu, což by se v následujících týdnech mělo začít projevovat také u čerpacích stanic. Očekáváme pokles cen pohonných hmot zhruba o 2 koruny na litr. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Pasivně spravovaný podílový fond Parvest World Agriculture od společnosti BNP Paribas investuje prostředky podílníků do indexu zemědělských komodit. Vyjma sójových bobů a hovězího jsou všechny zemědělské komodity aktuálně relativně levné ve srovnání s cenami v posledních 3 letech. Investice vhodná pro horizont 5 a více let. KOMODITY

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/

60 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 5/2012 Ročník III Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: ostatnicky@wkcr.cz Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: zackova@wkcr.cz Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: predplatne@wkcr.cz Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 280 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 10. 5. 2012. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2012 5/2012 OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese predplatne@wkcr.cz. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400. ✁

http://www.floowie.com/cs/cti/Financni-rizeni-controlling-05-12/