Financni rizeni & controlling v praxi

1

1FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 112011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v listopadovém čísle časopisu otevíráme kratší sérii článků, která se zaměřuje na aktuální legislativní změny. Jejím autorem je Pavel Běhounek. Ve svém prvním článku z řa- dy, který naleznete v rubrice Daně a účet- nictví, se věnuje zejména změnám v legisla- tivě, jež se týkají roku 2011. V navazujících článcích pak představí rozbor zásadních změn pro příští rok a také následující roky. I v tomto čísle naleznete případovou studii – tentokrát věnovanou strategickému control- lingu v projektu továrny na zpracování mědi. Autorem textu je Vladimír Janouš, článek je v rubrice Trendy a analýzy. Velice podnětný je také článek Jana Urbana v rubrice Personalistika. Autor zde analyzu- je, kterých chyb při řízení lidí se vyplatí vy- varovat, aby podnik nepřišly příliš draho. Přeji Vám hezké podzimní dny a příjemné čtení. Kateřina Žáčková redaktorka

2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 obsah Úvodník 1 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXII) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík 3 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (II) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 14 DANĚ A ÚČETNICTVÍ Přehled aktuálních legislativních změn Pavel Běhounek 19 TRENDY A ANALÝZY Implementace strategického controllingu v továrně na zpracování mědi Vladimír Janouš 27 TÉMA: OUSTSOURCING Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit až čtvrtinu nákladů na zpracování účetnictví Jana Vasilenková 35 Jaké jsou současné trendy outsourcingu mezd? Daniel Pristach 38 ZEPTALI JSME SE … Vlasty Sárové, vedoucí controllingového oddělení společnosti Podravka-Lagris 44 PERSONALISTIKA Individuální zásluhové odměňování Petra Horváthová 45 Proč jsou chyby při řízení lidí drahé Jan Urban 53 CAFIN INFORMUJE Pozvánka na členské akce CAFIN 59 MONITORING Z domova 61 Finanční trhy – říjen 2011 Jan Traxler 62

3FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Tržní riziková prémie a hlavní agregované rizikové přirážky Při určení zásadní tržní rizikové přirážky (market risk premium) se v praxi postu- puje stejně jako při tržním odvození koefi- cientů beta. Jde o to, že stanovujeme a odvozujeme budoucí rovnovážné a sy- metrické hodnoty rizikové prémie, která vyjadřuje současně tržní – systematické riziko kapitálového trhu a vychází v mo- delu CAPM z očekávaných adjustovaných výnosů celkového kapitálového trhu a re- ferenčních bezrizikových státních dluho- pisů, které je vyjadřují. Statisticky se jedná o tzv. střední hodnoty těchto očekáva- ných a časově symetrických výnosů. V našem případě má oceňované aktivum podobu konkrétní firmy nebo podniku. Z ekonomického pohledu pro hodnotově perspektivní společnost jde modelově o nekonečné období (going concern con- cept). V praxi poté narážíme, narozdíl od klasického CAPM pojatého ve vztahu k ocenění jedné – konkrétní a promptně prodejné akcie, na stejný problém jako při stanovení koeficientu beta, tedy na pro- blém, jak symetricky definovat pro kon- krétní firmu a podnik toto období. V pra- xi se používají pro bezrizikové sazby rf dlouhodobé státní dluhopisy desetileté, ale jsou doporučovány delší dluhopisy (třiceti- a víceleté). Dále vzniká v praxi problém v oblasti použití srovnávacího – referenčního trhu a jeho univerzální Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXII) Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlou- hodobým manažerským rozhodováním a aplikovanými náklady kapitálu (cost of capital), respektive odvozením nákladů vlastního kapitálu (cost of equity). Navážeme na předchozí výklad z minu- lých dílů seriálu, použijeme preferované tržní odvození podmíněné tržním oceněním kapitálové struktury. Odvodíme tržní rizikovou prémii (RP) a individuální agregované rizikové přirážky (ARP) vyjadřující specifické riziko. Ty představují zbývající konstrukční prvky modelu CAPM. Dále aplikujeme již celý uzpůsobený oceňovací model CAMP při odvození konkrétních tržních nákladů vlast- ního kapitálu pro konkrétní aktivní společnost operující na národním trhu v odvětví ce- stovního ruchu (leisure time industry, LTI).

interpretce, ale i možnosti využití tržních dat přímo pro konkrétní firmy a podniky. To se týká i nejednoznačnosti, jak a z ja- kých vstupů a dat věrohodně kalkulovat a odvozovat průměrné výnosnosti. K dél- ce období lze konstatovat, že jsou mode- lově preferovány co možná nejdelší časo- vé řady. Ty jsou opět v praxi dostupné nejlépe z amerického kapitálového trhu, kde existují použitelné statisticky testova- né a věrohodné časové řady prakticky od druhé poloviny 30. let 19. století! Riziková prémie je v CAPM pojímána jako rozdíl očekávaných hodnot výnosů (ex- pected return, re). Vyjadřuje rozdíl výno- sů bezrizikového portfolia a rizikového tržního portfolia, které v podstatě před- stavuje očekávanou výnosnost referenční- ho trhu cenných papírů jako celku. V kon- krétní praxi je trh vyjádřen některým statisticky a historicky podchyceným tržním indexem (např. S&P, NYSE, Dow Jones v USA, FTSE v Británii a DAX v Německu; u nás PX odvozovaný na burze cenných papírů v Praze). Lze preferovat nejdéle věrohodně analyticky podchycený ame- rický a klasický kompozitní akciový index S&P 500 vyjadřující nejširší firemní prů- řez. Měřítkem rizikovosti trhu, respektive z něj odvozeného referenčního tržního portfolia, je z technického pohledu smě- rodatná odchylka (standard deviation) měřící variabilitu statisticky zkoumané veličiny, v našem případě očekávaných vý- nosů. Jedná se o univerzální statistický pa- rametr znázorňující i volatilitu – proměnli- vost očekávané výnosnosti v čase. Při kalkulaci rizikové prémie vyjádřené známým výrazem rm – rf je nutno stano- vit dlouhodobou průměrnou výnosnost akcií, přičemž se v praxi využije zmíně- ných referenčních akciových indexů, které jsou podrobně monitorovány, a údaje o jejich hodnotách jsou dnes, v době in- formačních technologií, běžně dostupné prakticky pro kohokoliv s potřebnou eru- dicí. Určí se i dlouhodobá průměrná vý- nosnost indikativních – referenčních stát- ních dluhopisů a rozdíl těchto hodnot je právě hledaná tržní riziková prémie pro modifikovaný oceňovací model CAPM – tak v praxi odvozujeme náklady vlastního kapitálu v jejich tržním cílení. Při kalkulaci dlouhodobé průměrné vý- nosnosti akcií se v praxi používá geome- trického nebo aritmetického průměru. Který z nich upřednostnit, je dosud ne- rozhodnutý odborný problém. Proto lze pouze konstatovat, že průměrné tržní rizi- kové prémie počítané z geometrického průměru vykazují nižší hodnoty než kal- kulace vzniklé z průměru aritmetického a v podstatě záleží na oceňovateli, analyti- kovi, manažerském účetním, controllero- vi, finančním manažerovi nebo přímo CFO, jaký postup vybere. Je také důležité si vždy uvědomit, jedná-li se o hodnoty re- álné nebo nominální, a neopomenout da- ňovou otázku. Tato skutečnost je podstat- ná i ve vztahu k agregovaným rizikovým přirážkám (ARP) používaným při úpra- vách amerických dat na data národní, kde se mimo jiné ve verzi profesora Damoda- rana doporučuje obvykle navíc upravit ri- zikové přirážky země o odhadované prů- měrné inflační rozdíly mezi konkrétním národním trhem a USA – tedy když objek- tivně existují (www.damodaran.com). Například průměrná riziková přirážka amerického trhu USA počítaná na základě časových řad 1928–2006 z geometrické- ho průměru byla k 12/2007 4,91 % a její hodnota z aritmetického průměru činila 6,57% (viz www.damodaran.com). Na první pohled je vidět, že se jedná o znač- ný rozdíl, který podstatným způsobem ovlivní tržní diskontní sazbu a následně i náklady vlastního kapitálu jí vyjádřené. To se týká i kapitálu celkového u zadluže- ných firem a jejich WACC. Navíc existují 4 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

5FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU i rozdílné rizikové prémie jednotlivých re- nomovaných oceňovacích modelů. Již dří- ve zmíněná americká prestižní firma Ibbotson Associaties (IA) v podstatě ve srovnatelném analytickém období použí- vala rizikovou přirážku ve výši 7,10 % (zdroj: Ibbotson Associates: Stocks, Bonds, Bills and Inflation) získanou z prů- měrné rizikové prémie amerického trhu z časových řad let 1926–2005. Je přitom vidět, že IA použila prakticky nejdelší reál- ně dostupné časové a datové řady, což je koncepčně nejsprávnější. A také to, že byl užit v USA preferovaný aritmetický prů- měr, tedy průměr zvyšující hodnotu vý- sledných nákladů vlastního kapitálu, který je konzervativnější, protože i diskontní mí- ra je vyšší. V Evropě je v oficiálním oceně- ní obvyklejší průměr geometrický. Dnes je možno oba přístupy sladit zprůměrová- ním rizikových přirážek odvozených arit- metickým a geometrickým průměrem, což je postup, který se i u nás začíná více využívat v praxi. Při použití věrohodných časových řad je v praxi nutno vycházet z koncepčně vhod- ných, konzistentních a symetrických dat. Znamená to, že je přijatelné použít ty ča- sové řady rizikových přirážek a do nich vstupujících elementů, např. průměrných výnosností, které jsou počítány z průměr- né výnosnosti dlouhodobých státních dluhopisů. V případě USA je pak vhodné použít ty, které jsou kalkulovány například z T-bonds (dlouhodobé indikativní státní dluhopisy), a ne krátkodobé státní po- kladniční poukázky (T-bills), které jsou používány v původním modelu CAPM k oceňování jednotlivých akcií. Doplňuji, že původní model CAPM vznikl k tomuto účelu. Vždy bude platit, že konkrétní oceňovatel a tvůrce analýzy musí svůj postup věro- hodně obhájit a kontrolovat alespoň orientačně s alternativním postupem a kalkulací. To je i ve znaleckých posud- cích povinná procedura. Diskontní míra je tak významný ukazatel při kalkulacích a odvozování tržních nákladů kapitálu, že je u renomovaných analýz zvykem po- drobně zdůvodnit užití daného postupu. Platí také, že každá dobrá celková analýza by měla být přezkoumatelná. Z hlediska konstrukce celkového ocenění záleží zá- sadně i na jeho účelu a cíli. Příkladem účelu a cíle ocenění může být např. vstup na burzu – IPO, přímá koupě a prodej společnosti atd. Ty pak určují i hladinu a kategorii výsledné hodnoty ocenění. V oblasti určení vhodného – indikativního kapitálového trhu je situace v praxi jedno- duchá, je-li firma obchodovaná na ame- rickém akciovém trhu a současně operuje v USA. Pak jsou přirozeně užita data prů- měrné výnosnosti zvoleného renomova- ného akciového indexu (např. široký S&P) a relevantních státních dluhopisů. Taková produktivní data o rizikových prémiích jsou dostupná z analytické podpory pro- fesora Damodarana. Zde je vidět, že např. na začátku roku 2008 se riziková přirážka USA počítaná z Damodaranova „evrop- sky“ preferovaného geometrického prů- měru změnila – poklesla z hodnoty dříve uvedených 4,91 % užívaných v roce 2007 (respektive ke konci roku) na hodnotu 4,79 % (únor 2008). Symetrický aritme- tický Damodaranův průměr v stejném ča- sovém horizontu stanovil rizikovou přiráž- ku rovnou 6,42 % pro aktuální nejdelší časovou řadu (1928–2007) a symetrická hodnota T-Bonds byla 5,26 %. V dalších kalkulacích se budu držet geometrického průměru získaného z Damodaranových tabelovaných hodnot, které se převážně užívají v Evropě. Pokud jde o preferenci užití aritmetického či geometrického způ- sobu, osobně doporučuji zprůměrňování obou hodnot, jsem vždy pro seriozní ek- lektický přístup a ne pro otrocké kopíro- vání cizích „zaručených a univerzálních“

pravd. To platí i v mé současné poraden- ské a lektorské činnosti. Národní trh Složitější je, když je firma z jiné země než z USA a když navíc její nosná činnost pro- bíhá mimo Ameriku. V takovém případě je vhodné použít modelově trh národní. Problémem je v praxi však to, že tento trh není v mnoha případech dostatečně po- užitelný, jelikož není dostatečně rozvinutý a analyticky podchycený. Do doby, než budou tyto trhy analyticky použitelné, od- borníci doporučují vycházet z dat trhu amerického a zejména v případě globál- ních firem i trhu světového a tato data, v daném případě průměrné rizikové pré- mie, přizpůsobit jednotlivým národním trhům. Jinými slovy, použít americký trh jako trh referenční a primární. Nyní si vysvětlíme, jak konkrétně upravit modifikovaný model CAPM pro potřeby oceňování a odvozování tržních hodnot kapitálu a odhad tržní diskontní míry pro národní trhy. Nejvíce renomované jsou dva anglosaské oceňovací modely (firm valuation/appraisal models), které byly již dříve zmíněny. A to přizpůsobený model CAPM Ibbotson Associates (T. Copeland) a model a profesora Damodarana pracu- jící s rizikovou prémií země (country risk premium, CRP). S jeho pomocí provede- me úplný výpočet tržních nákladů vlastní- ho kapitálu nvk pro konkrétní podnik se sídlem v České republice a činností v regi- onu střední Evropy zaměřený na cestovní ruch. Výpočet tržní diskontní sazby a nákladů kapitálu pro národní trh Modifikovaný model CAPM aplikovaný i na národní trhy je dnes v podstatě jediný globální efektivní tržně oceňovací model, který je všeobecně respektován a široce používán v praxi. To neznamená, že se jedná o model jediný a úplně bezproblé- mový a univerzálně aplikovatelný pro kaž- dou společnost. Model bude nejvěrohod- nější v těch případech, kdy se jedná přímo o veřejně a aktivně obchodované společ- nosti, tzv. listed companies operující na burze s jasnými regulatorními pravidly. Důvodem je, že model je schopen poměr- ně věrohodně ohodnotit tržní riziko, bez kterého není v zásadě možno zkonstruo- vat věrohodné tržní ocenění firmy a pod- niku jako celku, stanovit a odhadnout trž- ní diskontní sazbu a odvodit symetrické tržní náklady kapitálu. V našem případě pak problematického kapitálu vlastního. Bylo řečeno, že tržní riziko je v CAPM po- jatém z hlediska investora obsaženo v ri- zikové prémii trhu, a proto je ji možno účinně po určitých věrohodných a konzi- stentních přizpůsobeních aplikovat na trhy národní, případně regionální. Riziková prémie dle Ibbotson Associates Například zmiňovaná autorita T. Cope- land a jeho spolupracovníci v Ibbotson Associates (IA) používají tzv. čistou při- rážku k americké rizikové prémii vlastní- ho kapitálu. Tu případně upravují o rozdíl v projektované inflaci, kterou lze dosadit do modifikovaného CAPM, případně ještě o individuální agregované rizikové přirážky (velikost, kapitalizace atd.). Jejich model nezahrnuje ve vztahu k vlastnímu kapitálu úvěrové riziko. Vychází z argumentu, že vlastní kapitál nesmí být zatížen úvěrovým rizikem, protože vlastník kapitálu přece sám nese ztrátu svých, do vlastního kapi- tálu investovaných peněz. Domnívají se také, že pro vyspělé a vyspělejší země dnes v podstatě individuální riziková pré- mie země ve formě přirážky k základní ri- zikové prémii USA není na globalizovaném, 6 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

7FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU informovaném a efektivním trhu mnohdy vůbec potřeba. Ovšem v praxi je poněkud problematické identifikovat konkrétní vyspělost země. Pro Českou republiku je podle převládajících odborných názorů zatím tato riziková prémie potřebná, to platí i pro další rozvíjející se, a mnohdy i velmi různorodé trhy. Rámcový vzorec pro takto pojatou riziko- vou prémii národního trhu (RPnt), např. českého, s vyloučením úvěrového rizika (pojatého jako výnosnost podnikových dluhopisů USA) porovnává zjištěný rating národního trhu a výnosnost státních dlu- hopisů USA se stejnou dobou splatnosti používanou IA a Copelandovým týmem: RPnt = RPUSA + (rozdíl výnosnosti SDnt a SDUSA upravený o vyloučené úvěrové riziko) + (projekce inflace nt – projekce inflace USA) POZNÁMKA Zajímavé a inspirativní pojetí profesora Maříka (Institut oceňování majetku, VŠE) představuje navržený doplňující postup k výše uvedenému pojetí IA, v němž místo dat amerického trhu a z nich odvozené rizikové prémie doporučuje použít pro tzv. rozvinutější evropské trhy (tj. i ČR) indikativní dluhopisy denominované v eurech a rizikové prémie odvozené z evrop- ského trhu. Musí být ovšem dostatek analytic- kých dat. Vyjdeme pro ilustraci z navrženého přístupu IA. Předpokládejme desetiletý státní dluhopis ČR denominovaný v EUR, který má výnosnost (Y) 3,95 % a symetrický cenný papír Německa s vý- nosností 3,40 %. Rozdíl symetrických podniko- vých dluhopisů se stejným ratingem, jako mají srovnávané země, vyjadřující úvěrové riziko (úr): 0,36; riziková prémie Německa 4,5 %; pro- jektovaný inflační rozdíl (ir) 0,1%. RPČR v %= YN – YČR – úr + ir = –3,40 % + 3,95 % – – 0,36 % + 0,1 % = 0,29 % ARPČR celkem % = RPN + RPČR = 4,5 % + 0,29 % = = 4,79 % Dále bychom dosadili tyto hodnoty do modelu CAPM a po kalkulaci tržních bet (např. oboro- vých a zprůměrňovaných) zjistili hledané tržní náklady vlastního kapitálu konkrétní firmy. Ty bychom spolu s tržními náklady cizího kapitálu, pokud by docházelo k dluhovému financování, dosadili do známého vzorce pro celkové nákla- dy kapitálu s využitím daňových štítů (viz přís- pěvek autora v čísle 6/2011 časopisu) a zjistili bychom tržní náklady celkového kapitálu od- vozené WACC. Náklady celkového kapitálu odvozené z trhu by představovaly i paušální tržní diskontní míru. Analytická podpora, v které lze najít indi- viduální celkové rizikové prémie kapitálo- vého trhu USA a odvodit rizikové prémie národních trhů, je v současnosti dostupná i v ročence a analytických materiálech Ibbotson Associates. V průběžně doplňo- vané ročence firmy lze najít mimo jiné i agregovanou a připočítávanou korekční přirážku, a to přirážku za tržní kapitaliza- ci. Jedná se v podstatě o přirážku za veli- kost – všeobecně panuje přesvědčení, že velké firmy (s vysokou tržní kapitalizací) mají nižší riziko než firmy s malou kapita- lizací nebo tzv. mikrokapitalizací. Je vhodné si uvědomit, že tak jako ostatní informace se tyto propracované a respektované ana- lytické údaje týkají primárně amerických veřejně obchodovaných firem, a proto musí být zejména v souvislosti s tržní ka- pitalizací v případě národních trhů užívá- ny opatrně. Měly by být přizpůsobovány podmínkám individuálních národních trhů, což není vždy v této specifické a sub- jektivní oblasti lehký úkol. Týká se to všech agregovaných rizikových prémií korigujících modifikovaný model CAPM. Například mikrokapitalizace v USA není totéž co mikrokapitalizace v České republice. Proto je vhodné tyto hodnoty

přiměřeně korigovat (viz např. významné kurzové pohyby dolaru a koruny), a to při zachování jisté míry konzervatismu. To v praxi vyžaduje obvykle zkušeného ana- lytika a oceňovatele. Ve zmíněné a respektované ročence IA (2006) lze nalézt konkrétní hodnoty sepa- rátních ARP: přirážka (prémie) za velikost u cen- ných papírů s mikrokapitalizací 3,95 % přirážka (prémie) za velikost u cen- ných papírů s malou kapitalizací 1,81 % prémie za velikost u akcií se střední kapitalizací 1,02 % V současném stadiu poznání a rozvinu- tosti světových a národních kapitálových trhů je v praxi univerzálním řešením při tržním oceňování firem, podniků a jejich nákladů kapitálu vycházet primárně z trhu amerického a ten přizpůsobit dostatečně věrohodně trhům národním, případně regionálním. Z tohoto názoru vychází i poslední oceňovací tržní model modifi- kovaného CAPM. Ten byl rozvinut americ- kým profesorem Damodaranem ve spolu- práci se Stern School of Business New York. Pracuje s tzv. rizikovým rozpětím (prémií) země a individuálními specific- kými agregovanými rizikovými prémiemi. Modifikovaný model CAPM rizikové prémie země Model rizikové prémie země (country risk premium, CRP) amerického profesora Damodarana je v současnosti jedním z nejkonzistentněji a nejsrozumitelněji po- jatých oceňovacích modelů aplikovaných na modifikovaný CAPM, který se používá pro tržní firemní oceňování a odvozování nákladů vlastního kapitálu. Jedná se o model a koncepci vycházející primárně z amerických dat, zvyků a analytických přístupů amerického kapitálového trhu. Jde tedy opět o model, který musí být vhodně a citlivě přizpůsobován trhům ná- rodním. Model představuje dostupnou podporu pro místní praxi a co je u nás ne- méně důležité, podporu poměrně poho- dlnou a bezplatnou! To však může vést až k tomu stavu, že jsou z něj automaticky a bez hlubších analýz a úvah brány analy- tické (autorizované...někým spočítané...) vstupy a paušálně dosazovány do modifi- kovaného modelu CAPM a rizikové prémie trhu. Takový přístup pochopitelně kvalitě a rozvoji (tržního) oceňování nepřispívá. Připomínám, že analytická podpora je za- měřena na regionální nadnárodní trhy (EU, Británie...) a jejich klíčové segmenty, ale v určitých případech podrobně i na jednotlivé segmentované agregované re- ferenční trhy, tedy je dosažitelná i ve vzta- hu k velmi strukturovaným a mnohdy ne- přehledným rozvíjejícím se trhům. Při použití modelu rizikové prémie země v praxi postupujeme obvykle tak, že se z věrohodných světových agenturních zdrojů zjistí dluhová kvalita a úvěrové ri- ziko relevantní analyzované země nebo národního trhu. Tento rating se zahrne do specializované rizikové přirážky národní- ho trhu. Pokud neexistují přesnější data, což je běžné, postupujeme v podstatě tak, jak bylo popisováno v modelu firmy IA. Použijeme tedy rozdíl výnosnosti obligací se shodným ratingem, jako má analyzova- ný národní trh, a amerických státních ob- ligací s nejvyšším aktuálním referenčním ratingem. Je nutno respektovat symetrii z hlediska jejich splatnosti. Problémem, který musíme v daném pří- padě vyřešit, je věrohodně zjistit konkrét- ní obligace se shodným ratingem, jako je rating země. Lze postupovat tak, že se vy- berou podnikové obligace se shodným ratingem, jako je rating země, tj. v případě České republiky americké firemní dlu- hopisy z třídy A1. Profesor Damodaran 8 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

9FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU pracuje zejména s ratingy Moody’s a jako informační zdroj pro firemní obligace USA doporučuje na www.bondsonline.com. Nemusí to být ale pravidlem, stejně tak lze využít zmiňovaný rating S&P. Protože je tento model založený na pohledu americ- kého akciového investora, je nutné takto kalkulované riziko selhání země pojaté za- tím z omezeného věřitelského – kreditního rizika upravit o rozdíl volatility (tj. pro- měnlivosti výnosů) akciového a dluhopi- sového národního kapitálového trhu (konkrétně trhu státních obligací). Poté je riziková prémie země vyjádřena: riziková prémie země = riziko selhání národní trhu x (volatilaita jeho akciového trhu / volatilita jeho dluhopisového trhu) V případě méně rozvinutých a rozvíjejí- cích se trhů není vždy možné požadované parametry volatilit, které se statisticky vy- jadřují směrodatnými odchylkami dlouho- době analyzovaných výnosností, získat. To se týká mimochodem i České republi- ky. V těchto případech je pak možné vy- užít univerzální řešení, které spočívá v tom, že se podíl ve výše uvedeném vzorci jed- noduše nahradí paušálním koeficientem stanoveným profesorem Damodaranem ve výši 1,5. To je jistě příjemné a pohodl- né řešení, i když je možno celkem racionál- ně očekávat, že skutečné relace, zejména v segmentu emerging markets, které ne- jsou ještě dostatečně provázány s vyspělý- mi kapitálovými trhy, budou odlišné. Pokud tržní diskontní míru odhadujeme z pohledu korunového a národního investora, pak je vhodné opět upravit rizikovou prémii země o rozdíly v dlouhodobě projektované inflaci. Tedy upravit je v relaci Kč/USD. V případě ČR se dá časem očekávat, že bude parametricky na úrovni eurozóny (to se týká obecně všech „národních“ vstupů modelu), takže nebudou muset být prováděna tak rozsáhlá a ne vždy absolutně věrohodná a systematická při- způsobení. Bude současně záležet i na sa- motném na stavu EU procházející nyní krizí a samozřejmě vždy i na stavu a vývo- ji největší ekonomiky světa, USA. Vzorec nákladů vlastního kapitálu odvozený z modelu rizikové prémie země profesora Damodarana Náklady vlastního kapitálu dle modelu ri- zikové prémie země profesora Damoda- rana stanovíme podle následujícího vzor- ce po doplnění zmiňovaných relevantních agregovaných rizikových přirážek ARP (RP1, RP2 a RP3...). Ty jsou obvykle sub- jektivní a neexistují jejich pevné struktury či unifikované užití pro konkrétní společ- nosti. Záleží tak na kompetenci a zkuše- nostech tvůrce ocenění a analýzy. nvk (cost of equity) = rfUSA + β x x RPTUSA + RPZ + ARP ... ARP – R1 – riziková přirážka pro malé společnos- ti, viz dříve mikrokapitalizace, 0–3 % R2 – riziková přirážka pro ztíženou obchodovatel- nost vlastnických podílů, subjektivní odhad, viz poznámka s příkladem firmy Ibbotson Associates R3 – riziková přirážka pro firmy s vysokým P/B ra- tio, viz dále mezinárodní finanční analýza, 0–3 % nvk – tržní hodnota (odhad) nákladů vlastního kapitálu rf – aktuální výnosnost (ytm) dlouhodobých symetrických vládních dluhopisů USA β – koeficient beta, ideálně oborová nebo odvět- vová beta RPT – riziková prémie kapitálového trhu (primár- ně získaná z USA) RPZ – riziková prémie země (viz metoda Moody’s ratingu země a srovnávání symetrických státních a firemních dluhopisů) přizpůsobená o vlivy roz- dílů volatilit akciového a dluhopisového národní- hotrhu; v nutných případech lze použít Damoda- ranova přepočítavacího paušálního koeficientu 1,5; potřeba zahrnutí inflačního rozdílu – zejména v případě, že investuje akciový a firemní investor v měně národní země s rozdílným vývojem inflace

POZNÁMKA Firma Ibbotson Associates bere v úvahu stejné kritérium v podobě tzv. nelikvidity zohledňující sníženou likvidnost akcií analyzované a oceňo- vané firmy. Narozdíl od separátního přístupu profesora Damodarana, který připočítává da- nou přirážku odděleně na konec výpočtu, Ib- botson Associates tuto přirážku zahrnuje přímo do první prémie – přirážky za tržní kapitalizaci, a to případně v plné výši, protože je již ovlivně- na koeficientem beta. Je vidět, že v tomto bodě jsou oba přístupy konzistentní a jejich rozdíly, oproti vstupním hodnotám RP (viz dříve 4,91 % a 7,10 %), dané nevyjasněnými individuálními preferencemi geometrického a aritmetického průměru, jsou zde pouze kosmetické. PŘÍKLAD Výpočet tržních nákladů vlastního kapi- tálu konkrétní národní firmy Nyní již má čtenář tolik znalostí, že lze při- kročit k finálnímu výpočtu a odvození tržních nákladů vlastního kapitálu pro konkrétní firmu. Bude se současně jednat i o kompletní tržní ocenění u nás domicil- ního ekonomického subjektu – soukromého podniku (private equity) z hlediska koruno- vého a diverzifikovaného investora, maji- tele, s korunovým obratem 3 200 mil. Kč s omezením obchodovatelnosti vlastnic- kých podílů pro účely vstupu na burzu. Podnik operuje na celoevropském trhu (včetně ČR – 40 % obratu) a poskytuje komplexní služby v lukrativním odvětví cestovního ruchu (LTI). Národním trhem bude zvolen z hlediska charakteristik pro- duktu (služeb) trh České republiky. Dluhový poměr, tj. poměr cizího kapitálu CK/VK v tržním ocenění, je 45 %. Předpokládá se úročený dluh (bankovní úvěr úročený efektivními úroky 10 % p. a.) s daňově ne- účinnými platbami investičních úroků. Při respektování předchozího výkladu bu- deme pracovat s uvedenými hodnotami k datu ocenění a postupovat následovně: 1. Zjistíme a stanovíme rating českého ná- rodního trhu (Moody’s: A1; S&P: A+) – viz tabulka struktury hlavních agen- turních ratingů na straně . 2. Zjistíme aktuální výnosnost do doby splatnosti dlouhodobých amerických vládních dluhopisů (ytm = rf = 4,70 %). 3. Zjistíme výnosnost do doby splatnosti amerických podnikových dluhopisů se stejným ratingem (zde rating dle Moody’s), jakou má národní trh jako celek. Jedná se tedy o A1 (corporate bonds). 4. Z rozdílu výnosnosti amerických pod- nikových dluhopisů s ratingem A1 a americkou vládou emitovaných dlou- hodobých státních dluhopisů (T-bonds) stanovíme riziko selhání země (count- ry default spread, CDS), tj. 0,84 %. 5. Zjistíme rizikovou prémii kapitálového trhu USA, přičemž budeme vycházet z oficiálních a aktualizovaných údajů profesora Damodarana, který pracuje s geometrickým průměrem. RPTUSA = 4,91 %. 6. Stanovíme ARP (4,1 %), a to za na základě subjektivního odhadu oceňo- vatele: mikrokapilazaci (obratově malá společnost) 2,5 %, omezenou obchodovatelnost vlast- nických podílů 1,6 %. 7. Dlouhodobá projekce odhadu inflač- ních rozdílů národního (korunového) a amerického (dolarového trhu): 0,5 %. 8. Dlouhodobě odhadovaná efektivní daňová sazba národního trhu ČR: 19,5 %. 9. Vypočteme rizikovou prémii národní- ho trhu ČR, a to jako násobek zmiňo- vaného Damodaranova koeficientu 1,5 a rizika selhání země (0,84). Ne- disponujeme věrohodnými údaji o po- dílu volatilit akciového a dluhopisové- ho národního trhu ČR a kvalifikovaný odhad by byl zavádějící. 11 10 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

11FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU 10. Rizikovou prémii země 1,26 % upra- víme o dlouhodobou projekci vývoje inflačního rozdílu národního trhu a referenčního amerického trhu (0,5 %) na 1,76 %. 11. Na základě srovnávací analýzy stano- víme nezadluženou odvětvovou betu z údajů nejbližšího kapitálového trhu (EU). Použijeme vážený průměr s vá- hami 60:40 odvozený z průměrných odvětvových bet EU a emerging markets. Odvětvová β nezadlužené LTI společnos- ti = βn 0,60 x 0,77 + 0,40 x 1,04 = 0,88 Moody’s S&P Fitch Aaa AAA AAA Prime. Maximum Safety Aa1 AA+ AA+ High Grade High Quality Aa2 AA AA Aa3 AA- AA- A1 A+ A+ Upper Medium Grade A2 A A A3 A- A- Baa1 BBB+ BBB+ Lower Medium Grade Baa2 BBB BBB Baa3 BBB- BBB- Ba1 BB+ BB+ Non Investment Grade Ba2 BB BB Speculative Ba3 BB- BB- B1 B+ B+ Highly Speculative B2 B B B3 B- B- Caa1 CCC+ CCC Substantial Risk Caa2 CCC - In Poor Standing Caa3 CCC- - Ca - - Extremely Speculative C - - May be in Default - - DDD Default - - DD - D D Moody’s Moody’s Investor Service 1-212-553-1658 S&P Standard & Poor’s Corporation 1-212-438-7307 Fitch Fitch Ratings 1-212-908-0500 Zdroj: www. bondsonline.cz (upraveno) Tab. 1: Struktura hlavních agenturních ratingů

12 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Tab.2:PrůměrnéodvětvovékoeficientybetavoblasticestovníhoruchuprorozvíjejícísetrhyaprotrhEU rozvíjejícísetrhypočetbetapoměrsazbanezadluženácash/beta firemCK/VKdaněbetahodnotaupravená firmyocash produktycestováníarekreace31,2711,81%10,85%1,159,21%1,27 cestovníslužby341,096,06%20,19%1,046,88%1,12 rizikovýkapitál131,3622,58%13,75%1,1412,05%1,29 trh119851,320,04%18,28%1,328,13%1,44 rozvíjejícísetrhypočetbetapoměrsazbanezadluženácash/beta firemCK/VKdaněbetahodnotaupravená firmyocash produktycestováníarekreace150,7616,46%29,79%0,688,63%0,74 produktycestováníarekreace20,83228,68%0,00%0,255,54%0,27 cestovníslužby101,0847,78%16,98%0,7715,88%0,92 rizikovýkapitál230,7027,42%9,73%0,5616,17%0,67 trh43710,97119,77%21,68%0,509,15%0,55 trh119851,320,04%18,28%1,328,13%1,44 Zdroj:www.damodaran.com,dataproemergingmarkets(upraveno)

13FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU 12. Takto stanovenou nezadluženou od- větvovou betu použijeme pro přepo- čet odvozený od konkrétního tržního zadlužení podniku bez vlivu úrokové- ho daňového štítu. β podniku (celková) zadlužená = βz = = 0,88 x (1 + 0,45 x 0,85) = 1,12 13. Výše uvedené hodnoty dosadíme do modifikované rizikové prémie země ve vzorci CAPM a zjistíme z trhu od- vozené náklady vlastního kapitálu pro konkrétní LTI podnik: nvk (cost of equity) = rfUSA + β zadlu- žená x RPTUSA + RPZČR + ARP (RP1 a RP3) nvk ČR = 4,70 % + 1,12 x 4,91 % + + 1,76 % + 4,1 % = 16,06 % POUŽITÉ ZKRATKY: ARP – agregované rizikové prémie RPT – riziková prémie trhu RPZ – riziková prémie země LTI (leisure time industry) – odvětví cestovního ruchu CRP (country risk premium) – riziková prémie ze- mě (český překlad: RPZ) MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení CM (corporate management) – firemní, podniko- vé, případně organizační ekonomické a finanční řízení FM (financial management) – finanční řízení (čas- to v praxi postavené na datech a struktuře finanč- ního účetnictví) WACC (weighted average cost of capital) – pou- žité jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjad- řují alternativní náklady investovaného a zapoje- ného kapitálu CAPM (capital assets pricing model) – metoda určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálo- vého trhu YTM (yield to maturity) – výnos do splatnosti P/E (price earnings ratio) – klíčový poměr ceny akcie k výdělkům na akcii EPS (earning per share) – výnos na akcii DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení fir- my – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Gra- da Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and termino- logy. 3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování podniku. Ekopress, 2007. ■ Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: petrik.ing@mybox.cz, petrik.tom@gmail.com

Druhá část článku o IFRS 10 podává in- formaci o dalších prvcích ovládání, který- mi jsou: vystavení investora proměnlivosti vý- nosů jednotky, do níž investoval, a spojitost mezi mocí nad jednotku, do níž bylo investováno, a výnosy. Vystavení investora proměnlivosti výnosů jednotky, do níž investoval Investor musí posuzovat nejen existenci moci nad jednotkou, do níž investoval, ale rovněž musí zvážit, zda je vystaven pro- měnlivosti jejích výnosů (angl. returns) v důsledku své angažovanosti na této jed- notce nebo má na ně právo. Investor je vystaven takovým výnosům, nebo má na ně právo, pokud tyto jeho výnosy z anga- žovanosti na jednotce, do níž investoval, mají potenciál měnit se v důsledku inves- torova určitého konání. Výnosy (angl. returns) v daném kontextu představují širší pojetí efektu (užitku, příno- su) než výnosy v pojetí účetního výkaznictví (angl. revenues). Na rozdíl od účetních výnosů mohou výnosy v pojetí returns mít jak kladný, tak i záporný charakter nebo představují celkový efekt z působení jak kladných, tak i záporných fenoménů. V tomto širokém pojetí jsou dle IFRS 10 za výnosy považovány takové ekonomické přínosy, jako například: dividendy a jiné podíly na zisku, úroky z dluhových finančních nástrojů emitovaných danou jednotkou, změny hodnoty investice do dané jednotky, odměny za správu aktiv nebo závazků, poplatky za poskytnutí úvěrové a likvi- ditní pomoci a ztráty s touto aktivitou spojené rizikové expozice, zbytkový podíl na aktivech a závazcích investora při likvidaci takové jednotky, do níž bylo investováno, daňové úlevy, které má investor ze své angažovanosti na jednotce, do níž in- vestoval, přístup k penězům v budoucnosti, kte- rý má investor ze své angažovanosti na jednotce, do níž investoval, výnosy, které nejsou k dispozici ostat- ním držitelům podílů (synergie z užití aktiv investora a dané jednotky např. 14 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (II) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V říjnovém čísle našeho časopisu byla publiko- vána první část článku o novém IFRS 10 Konso- lidovaná účetní závěrka. V této části byl kromě jiného popsán hlavní prvek ovládání (kontroly, rozhodujícího vlivu) podle IFRS 10, kterým je bezesporu moc nad jednotkou, do níž bylo investováno. Pozornost byla věnována jak hla- sovacím právům, tak i ostatním podstatným právům.

15FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 VYMEZENÍ OVLÁDÁNÍ PODLE NOVÉHO IFRS 10 v podobě úspory nákladů, přístup k vzácným produktům, limitování urči- tých činností a aktiv dané jednotky, aby se zvýšila hodnota jiných aktiv in- vestora...). Problém spjatý s výnosy investora spočívá v tom, že i když pouze jeden investor mů- že ovládat danou jednotku, více než jedna strana se může podílet na výnosech ply- noucích z dané jednotky. Příkladem mo- hou být držitelé neovládajících (nekon- trolních, menšinových) podílů, kteří se spolu s mateřskou jednotkou podílejí na ziscích jednotky, do níž investovali, napří- klad formou dividend. Spojitost mezi mocí nad jednotku, do níž bylo investováno, a výnosy Aby bylo možné určit, že investor určitou jednotku ovládá, nestačí, aby měl moc nad jednotkou, do níž investoval, a aby byl vystaven proměnlivým výnosům ze své angažovanosti na této jednotce, musí mít zároveň schopnost použít svou moc k ovlivnění výnosů z angažovanosti na jednotce, do níž bylo investováno. Kvůli tomu je třeba určit, zda investor s rozhodovacími pravomocemi je tzv. pán (angl. principal) nebo zástupce (angl. agent). Investor, který je pouhým zástup- cem, neovládá danou jednotku. Dále je třeba posoudit, zda jiná jednotka s rozho- dovacími pravomocemi nejedná jako zá- stupce investora. Zástupce je stranou pri- márně najatou, aby jednala jménem a ku prospěchu jiné strany nebo jiných stran (pána, -ů), a tudíž neovládá jednotku, do níž bylo investováno, když vykonává svou rozhodovací pravomoc. Moc pána je tedy občas vykonávána zástupcem, nicméně ve prospěch pána. Ten, kdo rozhoduje, však nemusí být zástupcem jen proto, že jiná strana může mít prospěch z jeho roz- hodnutí. Investor může delegovat na zá- stupce své rozhodovací pravomoci pouze pro určité specifické záležitosti nebo pro všechny významné činnosti. Když investor posuzuje, zda ovládá jednotku, do níž in- vestoval, považuje delegované rozhodo- vací pravomoci na svého zástupce za prá- va držená přímo sebou samým. Ten, kdo rozhoduje, musí posoudit násle- dující skutečnosti: a) rozsah svých rozhodovacích pravomo- cí nad jednotkou, do níž bylo investo- váno, b) práva držená jinými stranami, c) odměny, k nimž je oprávněn podle dohody, a d) vystavení toho, kdo rozhoduje, proměn- livosti výnosů z jiných účastí, které drží na jednotce, do níž bylo investováno. Rozsah rozhodovacích pravomocí Při posouzení rozsahu rozhodovacích pravomocí se posuzují: činnosti povolené podle smlouvy o rozhodování a právně stanovené, volnost v jednání, kterou má ten, kdo rozhoduje, při rozhodováních o těch- to činnostech. Ten, kdo rozhoduje, zváží účel a záměr jednotky, do níž bylo investováno, rizika, jimž byla rozhodnutími tato jednotka vy- stavena, rizika, jež byla rozhodnutími pře- vedena na zaangažované strany, a stupeň angažovanosti toho, kdo rozhoduje, na záměrech týkajících se jednotky, do níž bylo investováno. Práva držená jinými stranami Podstatná práva, která drží jiné strany, mohou ovlivnit schopnost toho, kdo roz- hoduje, řídit významné činnosti jednotky, do níž bylo investováno. Podstatná práva

na odvolání toho, kdo rozhoduje, a jiná práva mohou znamenat, že je pouze zá- stupcem. Pokud tedy určitá nezávislá stra- na drží podstatná práva na odvolání a může toho, kdo rozhoduje, odvolat bez příčiny, je to samo o sobě dostatečné k to- mu, že ten, kdo rozhoduje, je zástupcem. Pokud však více než jedna strana taková práva drží a žádná jednotlivá strana ne- může odvolat toho, kdo rozhoduje, bez dohody s ostatními stranami, nejsou tato práva sama o sobě dostatečná k určení to- ho, zda ten, kdo rozhoduje, koná primár- ně jménem a ku prospěchu jiných stran. Podstatná práva držená jinými stranami, která omezují volnost jednání toho, kdo rozhoduje, jsou zvažována podobně jako práva na jeho odvolání. Pokud například je na tom, kdo rozhoduje, požadováno, aby získal schválení svých jednání od ma- lého počtu dalších stran, znamená to, že je pouze zástupcem. Zvážení práv držených jinými stranami zahrnuje rovněž posouzení jakýchkoli práv vykonatelných představenstvem (ne- bo obdobným orgánem) jednotky, do níž bylo investováno, a jejich dopad na roz- hodovací pravomoci. Odměny Při posouzení toho, zda je ten, kdo rozho- duje, pánem nebo zástupcem, se vychází z předpokladu, že čím jsou jeho odměny větší a variabilnější ve vztahu k výnosům očekávaným z činností jednotky, do níž bylo investováno, tím je pravděpodobněj- ší, že ten, kdo rozhoduje, je pánem. V této souvislosti se zvažují dvě následují- cí podmínky: odměna toho, kdo rozhoduje, je úměrná jím odvedené práci, dohoda o odměnách zahrnuje pouze termíny, podmínky a částky, které jsou obvyklé u podobných služeb a míry odbornosti mezi nezávislými stranami. Pokud jsou splněny tyto podmínky, nemů- že být ten, kdo rozhoduje, zástupcem. Sa- mo o sobě však splnění těchto podmínek není dostatečné pro určení toho, zda zá- stupcem je. Vystavení proměnlivosti výnosů z jiných účastí Ten, kdo rozhoduje, zvažuje při posouze- ní, zda je či není agentem, své vystavení proměnlivosti výnosů z jiných účastí, kte- ré drží. IFRS 10 uvádí tyto příklady jiných účastí: investice do jednotky, do níž bylo investováno, poskytnuté záruky ohledně výkonu jednotky, do níž bylo investováno. Tato držba jiných účastí na jednotce, do níž bylo investováno, naznačuje, že ten, kdo rozhoduje, může být pánem. V této souvislosti je třeba, aby ten, kdo rozhoduje, posoudil tyto okolnosti: čím je větší a variabilnější jeho ekono- mická účast (odměny a efekty z jiných účastí), tím pravděpodobněji je pánem; zda je jeho vystavení proměnlivosti vý- nosů odlišné od ostatních investorů, a pokud ano, tak zda by to mohlo mít vliv na jeho konání. Z výše uvedeného plyne, že ten, kdo roz- hoduje, posuzuje své vystavení celkové proměnlivosti výnosů jednotky, do níž bylo investováno (tj. i s ohledem na jiné účasti na jednotce, do níž bylo investováno). Vztahy s jinými stranami V souvislosti s posouzením toho, zda exis- tuje ovládání a zda je ten, kdo rozhoduje, zástupcem nebo pánem, IFRS 10 věnuje 16 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

17FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 VYMEZENÍ OVLÁDÁNÍ PODLE NOVÉHO IFRS 10 pozornost i vztahům s jinými stranami. Jde o to, zda taková jiná strana koná ve prospěch investora, tj. zda jde o tzv. „de facto“ zástupce. Standard požaduje, aby byla posouzena nejen povaha vzájemných vztahů, ale také jak příslušné strany na se- be vzájemně působí a jaká je interakce s investorem. Takové vzájemné vztahy ne- vyžadují smluvní ujednání. Strana je pova- žována za de facto zástupce, pokud investor Obr. 1: Určení, zda ten, kdo rozhoduje, je pán nebo zástupce Podstatná práva odvolat bez příčiny toho, kdo rozhoduje NE ANO Odměna je „tržní“ NE ANO Posouzení 4 skupin indikátorů Rozsahrozhodovacích pravomocí Právadrženájinými stranami Jinédrženéúčasti Odměna PÁN PÁN ? ZÁSTUPCE ZÁSTUPCE Moc zůstává u toho, kdo rozhoduje Zástupci byla delegována moc, tj. jako by byla držená pánem

má, nebo ti, co řídí činnosti investora, ma- jí schopnost řídit tuto stranu tak, aby ko- nala ve prospěch investora. V takovém případě investor zvažuje rozhodovací pra- vomoci de facto zástupce a své nepřímé vystavení proměnlivosti výnosů (nebo právo na ně) prostřednictvím de facto zá- stupce dohromady se svými vlastními roz- hodovacími pravomocemi a expozicí pro- měnlivým výnosům. K příkladům takových jiných stran patří: s investorem spřízněné osoby, strana, která získala svou účast na jed- notce, do níž bylo investováno, jakož- to vklad nebo půjčku od investora, strana, která dohodla, že neprodá, ne- převede nebo nezadluží svou účast na jednotce, do níž investovala, bez in- vestorova předchozího schválení, strana, která nemůže financovat své činnosti bez podřízené finanční pomo- ci od investora, jednotka, do níž bylo investováno, u níž je většina členů představenstva (nebo podobného orgánu) nebo u níž jsou klíčoví řídící pracovníci stejní jako u investora, strana, která má úzké podnikatelské vztahy s investorem, jako jsou vztahy mezi poskytovatelem odborných slu- žeb a jedním z jeho významných zákazníků. Závěr Ve srovnání se stávajícím IAS 27 předsta- vuje IFRS 10 pro vymezení ovládání kom- plikovanou analýzu řady parametrů, na základě nichž lze ovládání určit nebo za- mítnout. V minulém a tomto čísle byly obecně vymezeny tyto základní paramet- ry procesu posuzování toho, zda má in- vestor kontrolu nad jednotkou, do níž in- vestoval. Byly zahrnuty do posouzení tří základních prvků ovládání, tj. mocí nad jednotkou, do níž bylo investováno, expo- zicí proměnlivým výnosům z této jednotky (nebo právem na ně) a spojitostí mezi touto mocí a výnosy. Článek v tomto čísle se zabývá posledními dvěma prvky ovlá- dání. Analytický proces spojený s identifi- kací ovládání je komplexní a poměrně komplikovaný v případech, kdy ovládání jasně nevyplývá z držby hlasovacích práv. V některém z následujících článků naší sé- rie ke konsolidaci účetních závěrek bude věnována pozornost ilustrativním příkla- dům k aplikaci IFRS 10. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj účetní a fi- nanční teorie a její aplikace v praxi z in- terdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■ 18 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.

19FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Změny v průběhu roku 2011 V průběhu roku 2011 nabyly účinnosti ná- sledující změny. Daňový řád K 1. 1. 2011 byl nahrazen zákon o správě daní a poplatků, který upravoval procesní stránku daňového řízení od roku 1993, zcela novým předpisem – daňovým řá- dem. Daňový řád byl následně drobně novelizován ještě s účinností od 1. 3. 2011 novelou č. 30/2011 Sb. Zavedení daňové- ho řádu se promítlo i do jednotlivých hmotněprávních předpisů (zákona o da- ních z příjmů, zákona o DPH atd.) s tím, že daňový řád by měl upravovat procesní záležitosti společné všem daním a neměl by obsahovat procesní záležitosti týkající se pouze jedné daně a obráceně by jed- notlivé hmotněprávní předpisy neměly duplicitně upravovat záležitosti upravené obecně daňovým řádem. Uvedená kon- cepce však nebyla plně uskutečněna a k jejímu naplnění bude třeba ještě dal- ších změn. Např. návrh daňové reformy od 1. 1. 2013 obsahuje i částečné pře- sunutí úpravy registračních povinností souvisejících s daněmi z příjmů z daňové- ho řádu do zákona o daních z příjmů. Koncepci rozdělení procesní úpravy mezi daňový řád a jednotlivé hmotněprávní předpisy narušuje novela zákona o DPH od 1. 1. 2012, která zavádí speciální úpra- vu vykonatelnosti zajišťovacího příkazu, aniž by k této zvláštnosti v zákoně o DPH byl nějaký důvod (koncepční by bylo, aby byla změna promítnuta obecně do daňo- vého řádu). Ve věci provázanosti daňové- ho řádu a jednotlivých hmotněprávních předpisů docházelo letos k postupným změnám – v zákoně o daních z příjmů k 1. 1. 2011, v zákoně o dani z nemovitos- tí, v zákoně o dani dědické, darovací a z převodu nemovitostí, v zákoně o dani silniční k 1. 3. 2011 a v zákoně o DPH až 1. 4. 2011. Prvou výraznější novelu daňo- vého řádu lze očekávat v rámci daňové reformy od 1. 1. 2013. Poskytování náhrady mzdy K 1. 1. 2011 nabyl účinnosti úsporný zá- kon v působnosti Ministerstva práce a so- ciálních věcí č. 347/2011 Sb., který např. zatížil zaměstnavatele tím, že o jeden týden prodloužil dobu poskytování náhrady mzdy podle zákoníku práce (nemocen- ské je poskytováno až od 22. kalendářní- ho dne pracovní neschopnosti). Úsporný Přehled aktuálních legislativních změn Pavel Běhounek Tento článek seznamuje s některými zásadními legislativními změ- nami, které by neměly uniknout pozornosti čtenářů tohoto časopisu a které se týkají zejména roku 2011. Rozbor konkrétních změn pro rok 2012 bude publikován v příštím čísle časopisu a změnám pro rok 2013 a 2014 bude věnována pozornost v lednovém vydání časopisu.

zákon č. 347/2011 Sb. byl sice k 31. 12. 2011 zrušen nálezem Ústavního soudu 80/2011 Sb., ale příslušný opravný zákon Poslanecká sněmovna schválila již podru- hé na začátku listopadu (po vrácení Sená- tem) a do konce roku by měl být opravný zákon bez významnějších komplikací vy- hlášen ve Sbírce zákonů – jeho součástí je i poskytování náhrady mzdy při pracovní neschopnosti až do 21. dne pracovní ne- schopnosti (stejně jako v roce 2011) i pro roky 2012 a 2014 (od roku 2015 by se tak mělo vrátit poskytování náhrady mzdy „pouze“ do 14. dne pracovní neschopnosti). Zákon o daních z příjmů K 1. 1. 2011 byl novelizován zákon o da- ních z příjmů především „velkou novelou“ č. 346/2010 Sb., která novelizovala i zá- kon o rezervách. Tato novela např. zrušila osvobození příjmů z provozu „ekologic- kých zařízení“, zavedla speciální odpisy hmotného majetku sloužícího k výrobě energie ze slunečního záření (fotovoltai- ka), zavedla zdanění důchodů pro fyzické osoby s úhrnem příjmů ze závislé činnosti (ze zaměstnání) a dílčích základů daně (zisku) z podnikání a z pronájmu vyšším než 840 tisíc Kč, umožnila osvobodit přís- pěvky zaměstnavatele na penzijní připo- jištění u instituce penzijního pojištění pů- sobící v rámci EU (+ Norska a Islandu) za stejných podmínek, jako platí pro osvobo- zení příspěvku na tuzemské penzijní při- pojištění se státním příspěvkem. Pro ome- zení daňových optimalizací využívajících osvobození příspěvku zaměstnavatele po- jišťovně za zaměstnance na jeho soukro- mé životní pojištění změnila pravidla pro zdanění plnění vyplácených z tohoto po- jištění, dále řeší novým způsobem dopad zániku daňové uznatelnosti dříve uplatně- ného nákladu do základu daně z příjmů právnických osob (za období, ve kterém k zániku podmínek došlo – není tak třeba dávat dodatečné daňové přiznání za obdo- bí, za které byl náklad uplatněn), zmírnila podmínky pro daňový odpis pohledávek (při splnění podmínek lze daňově ode- psat např. i pohledávku za dlužníkem, u kterého byl zamítnut insolvenční návrh pro nedostatek majetku dlužníka, a to i v případě, kdy pohledávka nebyla přihlá- šena do insolvenčního řízení a i když se jedná o pohledávku nad 200 000 Kč, ke které nelze vytvářet opravné položky), vy- mezila jako daňový náklad tzv. motivační příspěvek (podnikové stipendium) a záro- veň jej omezila z hlediska výše (2 tisíce Kč měsíčně, resp. 5 tisíc Kč měsíčně pro vy- sokoškoláky). Novela také zrušila slevu na dani z příjmů právnických osob ve výši poloviny daně z příjmů právnických osob z důvodu zaměstnávání zaměstnanců se zdravotním postižením, snížila slevu na poplatníka pro období roku 2011 z 24 840 Kč na 23 640 Kč (povodňová stokoruna). V závěru letošního roku či na začátku roku příštího by měl Ústavní soud rozhodnout o ústavnosti zrušení osvobo- zení pro příjmy z provozu ekologických zařízení (příslušný návrh byl podán skupi- nou senátorů 11. 3. 2011 a je projedná- ván jako Pl. ÚS 17/11). Od 1. 1. 2011 se také uplatňuje (při splnění zákonných podmínek) osvobození od daně z příjmů právnických osob pro licenční poplatky (náhrady za užití nebo za poskytnutí prá- va na užití autorského nebo jiného ob- dobného práva k dílu literárnímu, umělec- kému nebo vědeckému, včetně filmu a filmových děl, počítačového progra- mu/software), dále práva na patent, ochrannou známku, průmyslový vzor, ná- vrh nebo model, plán, tajný vzorec nebo výrobní postup, nebo za výrobně technic- ké a obchodní poznatky/know-how; li- cenčním poplatkem se rozumí také příjem za pronájem nebo za jakékoliv jiné využití průmyslového, obchodního nebo vědec- kého zařízení vyplácené mezi tzv. sdruže- nými společnostmi (např. vyplácené čes- kou dceřinou společností mateřské společnosti z jiného členského státu). 20 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 DANĚ A ÚČETNICTVÍ

21FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN K 1. 1. 2011 bylo také zavedeno do záko- na o daních z příjmů 50% zdanění státní podpory stavebního spoření připsané v roce 2011 za rok 2010, toto zdanění by- lo následně anulováno nálezem Ústavní- ho soudu č. 119/2011 Sb. Novela zákona o DPH K 1. 4. 2011 nabyla účinnosti jako celek dů- ležitá novela zákona o DPH č. 47/2011 Sb., která např. zavedla povinnost oprav zá- kladu daně a výše daně při změně ceny, možnost opravy daně za dlužníky v insol- venčním řízení, zcela nový opravný me- chanismus odpočtu daně u dlouhodobé- ho majetku a celou řadu dalších změn. K novele vydalo výklad Ministerstvo finan- cí dne 14. 3. 2011 a tento výklad následně dne 29. 4. 2011 ve věci oprav základu da- ně a oprav daně u tzv. bonusů a skont „upřesnilo“ Generální finanční ředitelství (GFŘ) – „upřesnění“ spočívalo v tom, že GFŘ zaujalo k dané problematice zcela opačný názor a od 29. 4. 2011 je v praxi např. poskytování skonta za platbu ve zkrácené lhůtě splatnosti doprovázeno vystavováním opravných daňových dokla- dů. GFŘ ještě následně vydalo 22. 7. 2011 informaci k uplatnění oprav daně za dluž- níky v insolvenčním řízení podle § 44 zá- kona o DPH. V praxi totiž insolvenční správci odmítali provedení opravy k plně- ním, která nastala před účinností novely č. 47/2011 Sb., tedy před 1. 4. 2011. GFŘ potvrdilo výklad přechodných ustanove- ní, že opravu lze provádět i u plnění, kte- rá nastala před 1. 4. 2011. GFŘ také po- tvrdilo, že snížení daňového odpočtu představuje u dlužníka vznik nového zá- vazku k datu uskutečnění opravy, jedná se tedy o závazek dlužníka v insolvenci (po- hledávku státu) vzniklý po rozhodnutí o úpadku. Jedná se však o pohledávku za majetkovou podstatou, která má z hledis- ka uspokojení věřitelů lepší postavení než běžné pohledávky a která mimochodem může snižovat výši odměny vyplacené insolvenčnímu správci. Stanoviskem GFŘ bohužel problém s opravou daně za dluž- níky v insolvenci dle § 44 zákona o DPH vyřešen není. Expertní pracovní skupina Ministerstva spravedlnosti pro insolvenč- ní právo totiž ve svém stanovisku ze 4. 10. 2011 vyslovila přesně opačné stanovisko – podle jejího názoru nelze opravovat daň u pohledávek vzniklých před 1. 4. 2011 a pohledávky z opravy daně nejsou po- hledávkami za majetkovou podstatou. Jak se zdá, na vyřešení problému bude muset dát odpověď až soud. Dalším problémem jsou dopady do daní z příjmů – podle ná- zoru GFŘ, které zaujalo při projednávání příspěvku koordinačního výboru KV 326/23.02.11 – Způsob účtování opravy daně z přidané hodnoty u pohledávek za dlužníky v insolvenčním řízení, snížení daňové povinnosti věřitele představuje z hlediska účetního a daňového zdanitel- ný výnos (příjem). Zákaz zaměstnaneckého spoření K 1. 5. 2011 byla v návaznosti na zákaz tzv. zaměstnaneckého spoření (zákaz plyne již od 1. 11. 2009 ze zákona č. 284/2009 Sb., o platebním styku, ale podle přechodných ustanovení mohlo být za určitých podmí- nek zákonné až do 30. 4. 2011) ze zákona o daních z příjmů vypuštěna úprava da- ňové neuznatelnosti „nadlimitních úroků poskytovaných zaměstnancům v rámci zaměstnaneckého spoření“ (§ 25 odst. 1 písm. x)). Zákon o platebním styku Dne 27. 5. 2011 nabyla účinnosti v rámci novely zákona o platebním styku č. 139/2011 Sb. drobná změna zákona č. 254/2004 Sb., o omezení plateb v ho- tovosti. Dřívější limit pro platby v hoto- vosti stanovený na 15 000 EUR je nyní stanoven na částku 350 000 Kč (vyšší částku je nutno provádět až na výjimky bezhotovostně).

Zákon o oběhu bankovek a mincí Dne 1. 7. 2011 nabyl účinnosti nový zá- kon č. 136/2011 Sb., o oběhu bankovek a mincí, podle kterého není za tzv. ne- standardně poškozené bankovky posky- tována žádná náhrada anebo je poskyto- vána jen ve výjimečných případech (např. za ohořelé bankovky v případě prokáza- ného požáru). Praktické použití zákona do značné míry závisí na výkladu stan- dardního, resp. nestandardního poškoze- ní bankovek, který ČNB zveřejnila na svých internetových stránkách a jehož pů- vodní verzi následně zmírnila – nestan- dardně poškozená je např. bankovka ora- zítkovaná z obou stran, podle původního výkladu byla nestandardně poškozenou bankovkou i bankovka orazítkovaná pouze z jedné strany. Prováděcí nařízení EU ke společnému systému DPH Od 1. 7. 2011 se použije prováděcí naří- zení rady (EU) č. 282/2011 ze dne 15. 3. 2011, kterým se provádí směrnice 2006/112/ES, o společném systému DPH. Nařízení by mělo mít přímý účinek (na rozdíl od směrnice, na kterou se sice může plátce daně odvolávat, ale může po- stupovat i podle českého zákona o DPH, pokud je v rozporu se směrnicí – tak tomu bylo např. v době od 1. 1. do 31. 3. 2011 ve věci vymezení místa poskytnutí tzv. hromadných služeb a v uvedené době se např. český vystavovatel poskytující v ČR výstavní služby německému plátci mohl rozhodnout, zda zatíží podle českého zá- kona o DPH službu českou daní anebo zda poskytne službu v souladu se směrnicí bez daně), a protože český zákon o DPH je v některých věcech v rozporu s naříze- ním, vznikla nepřehledná situace, kterou daňová správa veřejně nijak neřeší a do- konce v dané věci pozastavila chystané změny zákona o DPH k 1. 1. 2012. Roz- por nastává např. při poskytnutí služby české provozovně plátce z jiného členského státu. Podle zákona o DPH se v tomto pří- padě uplatní česká daň za předpokladu, že se jedná o tzv. aktivní provozovnu – tj. místo, které má stálé personální a ma- teriální vybavení, jehož prostřednictvím uskutečňuje osoba povinná k dani své ekonomické činnosti. Podle nařízení se však má uplatnit česká daň i v případě, kdy se jedná o tzv. pasivní provozovnu – tj. jakákoli provozovna (jiná než sídlo eko- nomické činnosti ve smyslu článku 10 na- řízení), která se vyznačuje dostatečnou úrovní stálosti a vhodnou strukturou z hlediska lidských a technických zdrojů, což jí umožňuje přijímat a využívat služby, které jí jsou poskytovány pro její vlastní potřebu. Mlčení daňové správy k tomuto zásadnímu rozporu mezi závaznou úpra- vou a „vadným“ českým zákonem je trestu- hodné, o to více, že rozpor bude existovat možná ještě celý rok 2012. Zákon o kolektivním investování K 15. 7. 2011 byl zákonem č. 188/2011 Sb. poměrně rozsáhle novelizován zákon č. 189/2004 Sb., o kolektivním investo- vání. Novela zákona o kolektivním inves- tování především implementovala do zákona o kolektivním investování směrnici Evropskéhoparlamentuaradyč.2009/65/ES, o koordinaci právních a správních předpi- sů týkajících se subjektů kolektivního inve- stování do převoditelných cenných papírů (tzv. UCITS IV). Novela např. zjednodušu- je nabízení cenných papírů vydávaných zahraničním standardním fondem v ČR (zrcadlově zjednodušuje nabízení cen- ných papírů vydávaných českým stan- dardním fondem v jiném členském státě EU) – prostředkem tohoto zjednodušení je zavedení struktur řídícího fondu a pod- řízených fondů (tzv. master a feeder fondů). Novela přinesla také legislativnětechnic- ké změny zákona o účetnictví – termíny „regulovaný trh“ ve smyslu český regulova- ný trh, „evropský regulovaný trh“ ve smys- lu regulovaný trh se sídlem v členském 22 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 DANĚ A ÚČETNICTVÍ

23FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN státě EU včetně českého regulovaného trhu, „zahraniční regulovaný trh“ ve smys- lu regulovaný trh se sídlem v jiném člen- ském státě EU, „zahraniční trh obdobný regulovanému trhu“ ve smyslu trh s cen- nými papíry obdobný regulovanému trhu, se sídlem ve státě, který není členským státem EU. Novela ve věci fondů kolektiv- ního investování také novelizovala zákon o daních z příjmů – legislativnětechnické terminologické změny; odpovědnost in- vestiční společnosti, která podílový fond obhospodařuje, za podílový fond vůči správci daně; daňové řešení při sloučení nebo splynutí podílových fondů; zdanění vyplácených výnosů z podílových fondů srážkovou daní, pokud výnosy plynou re- zidentní či nerezidentní fyzické osobě, resp. v základu daně právnické osoby, kte- ré plynou výnosy z podílového fondu, za- okrouhlení srážkové daně na celé koruny nahoru podle § 36 odst. 3; možnost zprostit plátce povinnosti podávat hlášení plátce daně o dani z příjmů vybírané sráž- kou z příjmů vyplácených zahraničním subjektům podle § 38d odst. 3. Pokud jde o právní úpravu kolektivního investování, Ministerstvo financí připravilo věcný ná- vrh zcela nového zákona o kolektivním in- vestování a v průběhu příštího roku lze očekávat vypracování návrhu paragrafo- vého znění zákona, který by měl navazo- vat na nový občanský zákoník (ten by měl být schválen ještě během letošního roku). Malá důchodová reforma 30. 9. 2011 nabyla účinnosti zásadní no- vela zákona o důchodovém pojištění č. 220/2011 Sb. Tato tzv. malá důchodo- vá reforma významným způsobem mění výpočtový vzorec pro stanovení procent- ní výměry důchodů. Ke změně dochází postupně (jiný výpočtový vzorec pro dů- chody přiznávané od 30. 9. do 31. 12. 2011, jiný pro důchody přiznávané v roce 2012, jiný pro rok 2013, jiný pro rok 2014 a jiný pro důchody přiznávané po roce 2014). Změna je velice zásadní, protože dosavadní hranici tzv. osobního vyměřo- vacího základu, který se započítává do vý- počtového základu pro výpočet procentní výměry sice redukovaně, ale přeci jen vý- znamně (dosud se započítávalo 30 % osobního vyměřovacího základu, nově se bude od roku 2015 započítávat 26 % OVZ), posunul z částky 28 200 Kč na čtyř- násobek průměrné mzdy (v parametrech roku 2011 by se jednalo o částku 98 960 Kč). Další změnou, která je součástí malé dů- chodové reformy, je prodloužení rozhodné doby (příjmy, resp. vyměřovací základy, ze kterých je hrazeno pojistné, dosažené během rozhodné doby ovlivňují osobní vyměřovací základ, který ovlivňuje pro- centuální část důchodu). Dosud se osob- ní vyměřovací základ stanovoval za roz- hodnou dobu posledních 30 let před rokem přiznáním nároku na důchod. Pro- tože k letům před rokem 1986 se nepřihlí- želo, počítalo se rozhodné období počí- naje rokem 1986 a dosavadní úprava 30leté rozhodné doby by se plně uplatni- la až po roce 2016. Nová úprava rozhod- né období pro výpočet osobního vyměřo- vacího základu rozšiřuje na celou dobu aktivního pracovního života (od kalendář- ního roku dosažení věku 19 let) s tím, že se nadále nepřihlíží k době spadající před rok 1986. Aby doba studia, kdy většinou není dosahováno příjmů podléhajících pojištění, nerozmělňovala dosažený osob- ní vyměřovací základ, považuje se doba studia po dosažení 18 let věku (nejvýše však 6 let) za vyloučenou dobu. Aktuální judikatura Účast na nemocenském pojištění, souběh funkcí Poměrně značný rozruch vyvolalo rozhod- nutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 3 Ads 119/2010 – 58 ze dne 9. 12. 2010,

který potvrdil rozhodnutí správy sociálního zabezpečení ve věci neuznání vzniku účasti na nemocenském pojištění z titulu pracovní smlouvy ředitele, která byla uzavřena s jednatelem s. r. o. Následova- ly reakce státní správy k problematice souběhu funkcí (např. stanovisko Gene- rálního finančního ředitelství k daňové uznatelnosti mzdy z pracovních smluv uzavíraných s jednateli či členy předsta- venstev na řídicí funkce vyjádřené v rámci projednávání koordinačního výboru 327/23.02.11 – Mzdové náklady členů statutárních orgánů obchodních společ- ností a družstev v případech tzv. souběhu výkonu funkce a pracovního poměru ze dne 23. 2. 2011, tiskové prohlášení České správy sociálního zabezpečení ze dne 10. 2. 2011, vyjádření Ministerstva práce a sociálních věcí ze dne 18. 3. 2011, ko- mentář Ministerstva spravedlnosti k řeše- ní souběhu funkcí novelou obchodního zákoníku účinnou od 1. 1. 2012 ze dne 27. 6. 2011), že nic není tak horké, jak se na prvý pohled zdá. Tím pochopitelně ne- chci popírat, že z pracovních smluv uza- vřených s jednateli či členy představen- stev na řídicí činnosti (do 31. 12. 2011 tedy vcelku jednoznačně neplatných pra- covních smluv) by nemohly v praxi vznik- nout potíže, ale určitě se nebude jednat o problémy, které by měly postihnout vět- ší množství společností. Pro rok 2012 bu- dou přijaty důležité legislativní změny, které by měly problémy plynoucí ze sou- běhu funkcí ještě dále výrazně omezit. Dohody o provedení práce vs. o pracovní činnosti Poté, co byl opakovaně Nejvyšším správ- ním soudem rozsudky č. j. 2 Ads 48/2003- -85 ze dne 27. 5. 2004 a č. j. 3 Ads 67/2005-71 ze dne 8. 11. 2006 potvrzen kvalitativní rozdíl mezi dohodami o pro- vedení práce a dohodami o pracovní čin- nosti (dohoda o provedení práce pouze na konkrétní úkol, nikoli na činnost), bylo velkým překvapením, když rozšířený senát NSS svým usnesením č. j. 6 Ads 48/2009-87 ze dne 16. 11. 2010 přinesl změnu výkladu (podle revidovaného vý- kladu tak není mezi oběma typy dohod rozdílu kvalitativního, ale pouze kvantita- tivního) a na základě revize výkladu ná- sledně NSS svými rozsudky sp. zn. 6 Ads 48/2009-102 ze dne 14. 12. 2010 a sp. zn. 6 Ads 32/2010-69 ze dne 9. 12. 2010 shledal jako možné vykonávat na základě dohody o provedení práce činnost odpo- vědného zástupce podle živnostenského zákona, resp. pravidelně měsíčně se opa- kující činnost s odměnou sjednanou jako měsíční. Od roku 2012 dochází v oblasti dohod o provedení práce k výraznému navýšení ročního hodinového rozsahu práce a především budou odměny z dohod o provedení práce podléhat odvodům po- jistného na veřejnoprávní pojištění, po- kud výše odměn z dohod o provedení práce zúčtovaná v jednom měsíci jedním zaměstnavatelem jednomu zaměstnanci přesáhne hranici 10 tisíc Kč. Dar zaměstnavatele zaměstnanci Rozhodnutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 3 Ads 109/2010-56 ze dne 13. 1. 2011 řešilo otázku, zda musí být pro osvoboze- ní věcného daru poskytnutého zaměst- navatelem zaměstnanci v hodnotě do 2 tisíc Kč ročně splněny přesně podmínky vyhlášky o fondu kulturních a sociálních potřeb (FKPS) a jak mají být tyto pod- mínky vykládány. NSS zaujal stanovisko, že pro osvobození musí být i u zaměstna- vatelů, na které se vyhláška o FKSP ne- vztahuje, přesně splněny. Při výkladu těchto podmínek NSS dospěl k závěru, že bylo v rozporu s vyhláškou o FKSP posky- tovat všem zaměstnancům pekárny za „mimořádné předvánoční výkony“ vánoč- ní kolekce a potvrdil rozhodnutí správy sociálního zabezpečení, která hodnotu vánočních kolekcí zahrnula do vyměřova- cího základu pro pojistné na sociální 24 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 DANĚ A ÚČETNICTVÍ

25FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN zabezpečení a toto pojistné včetně sankce doměřila. V praxi byl přitom obvykle ak- ceptován výklad, že příjmem osvoboze- ným od daně ze závislé činnosti (spor se sice týkal pojistného, ale rozhodující bylo osvobození od daně podle zákona o da- ních z příjmů, které dle názoru NSS nešlo v uvedeném případě uplatnit) jsou i nepe- něžní dary poskytované v rámci péče o za- městnance a jejich rodinné příslušníky (pro úplnost je však třeba uvést, že touto argumentací se soud nezabýval). Dohadné položky na roční odměny Velice zajímavé je rozhodnutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 8 Afs 35/2010-106 ze dne 31. 3. 2011, které se týká ročních odměn, které jsou poskytovány zaměst- nancům sice za práci v jednom roce, ale jsou přiznány až v roce následujícím. Podle správce daně měl být princip opatr- nosti zohledněn účtováním rezerv a nikoli dohadných položek (není-li ke konci účet- ního období na odměny jednoznačný právní nárok, nelze o nich účtovat do ná- kladů formou dohadných položek) a ten- to názor NSS shledal jako správný. Daňová uznatelnost podpory prodeje Dne 19. 4. 2011 Nejvyšší správní soud svým rozhodnutím sp. zn. 2 Afs 27/2011-110 podal poněkud překvapivý výklad daňové uznatelnosti nákladů vynaložených na podporu prodeje. Jednalo se o případ podnikatele nabízejícího v rámci podpory svých služeb zákazníkům při výměně autoskla bonus formou dálniční známky nebo poukázky na pohonné hmoty zdar- ma. Podnikatel náklady na nákup dálnič- ních známek a poukazů na pohonné hmo- ty zahrnul mezi své daňové výdaje, což správce daně následně zpochybnil. Nejvyšší správní soud konstatoval, že vý- daje vynaložené na zmíněné bonusy obecně splňují podmínku daňové uznatel- nosti dle § 24 odst. 1 zákona o daních z příjmů. Nicméně souhlasil s názorem městského soudu (rozsudek č. 9 Ca 66/2008), že v daném případě se nejedná o reklamu, neboť poskytnutí bonusu ne- mělo zákazníky primárně informovat či přesvědčit (což je pro reklamu příznač- né), nýbrž o odměnu zákazníkům (což je znakem reprezentace). V uvedeném pří- padě konstatoval, že se jedná o daňově neuznatelný dar dle § 25 odst. 1 písm. t) zákona o daních z příjmů. Na faktické po- vaze daru nic nemění skutečnost, že po- skytnutí bonusu bylo podle obecných ce- nových podmínek nárokové, neboť tuto povinnost vzal podnikatel na sebe dobro- volně. Ve skutečnosti se jednalo o snížení ceny, které však dle vyjádření soudu ne- může být daňově uznatelné. Tento rozsudek na výzvu Komory daňo- vých poradců komentoval předseda Nej- vyššího správního soudu JUDr. Josef Baxa v tom smyslu, že každé rozhodnutí Nej- vyššího správního soudu je individuálním právním aktem pro konkrétní případ a musí být vykládáno v kontextu řešené kauzy (jejím důležitým aspektem bylo to, že pojišťovna proplácela výměnu autoskla a nikoli ještě poskytované bonusy). Josef Baxa v komentáři vyjádřil názor, že napří- klad ochutnávkové akce, nabízení vzorků či věrnostní programy se zásadně skutko- vě odlišují od předmětného případu. Ačkoli uvedený judikát zprvu zpochybnil doposud zavedenou praxi daňového reži- mu marketingových akcí, následné vyjád- ření předsedy Nejvyššího správního soudu ukazuje na snahu soudců nepaušalizovat dopady tohoto rozsudku. Bude tedy vždy na poplatníkovi, aby případně obhájil da- ňovou uznatelnost svých výdajů na pod- poru prodeje.

Aktuální výklady právní úpravy Ve výše uvedeném přehledu změn účin- ných během roku 2011 je upozorněno na výklady státní správy k novele zákona o DPH od 1. 4. 2011. Z dalších zajímavých letošních výkladů si dovolím upozornit na stanovisko Generálního finančního ředi- telství při projednávání příspěvku koordi- načního výboru 329/30.03.11 – Pojem „vystavit“ daňový doklad ve smyslu záko- na o DPH. Tento příspěvek byl v podstatě uzavřen se závěrem, že za vystavený a do- ručený doklad lze považovat i doklad ode- slaný elektronickou poštou (e-mailem) a následně vytištěný na tiskárně odběratele. Tento závěr je logický, protože v tomto případě se jedná o daňový doklad v listin- né podobě (nikoli o elektronický daňový doklad) a je u něho zaručeno, že je vytiš- těn u dodavatele v podobě shodné s po- dobou u dodavatele. Problémy by v praxi měly nastávat pouze v případě, kdy by do- klady odběratelů neodpovídaly evidenci DPH na straně dodavatelů. Pokud by správce daně doklady obdržené elektro- nicky a následně vytištěné nechtěl uznat jako platné daňové doklady, měl by plátce daně s odvoláním na závěry uvedeného koordinačního výboru obhájit doklady doručené elektronickou cestou a násled- ně vytištěné jako doklady platné. ■ 26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 DANĚ A ÚČETNICTVÍ Ing. Pavel Běhounek Daňové poradenství vykonává od roku 1994 (daňový poradce s číslem osvědčení 601). Věnuje se přednáškové činnosti pro vzdělávací agentury specializované na oblast daní a účetnictví, pro Komoru daňových poradců, pro podniky a účetní a daňové firmy. Je nezávislým členem mezinárodní poradenské sítě Moore Stephnes. Publikuje v odborných časopisech zaměřených na daně a účetnictví a také je autorem řady odborných publikací. Tip na školení 1. VOX a. s. MEZINÁRODNÍ STANDARDY ÚČETNÍHO VÝKAZNICTVÍ (IFRS) VE VZÁJEMNÝCH SOUVISLOSTECH Komplexní představení IFRS ve vzájemných vazbách intenzivní kurz ■ Termín: 23.–25. 11., 30. 11.–1. 12. 2011 ■ Kód: 104170 ■ Cena: 15 588 Kč (vč. 20 % DPH) ■ PŘEDNÁŠÍ: doc. Ing. Dana Dvořáková, Ph.D., doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777

27FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 V tomto článku bude definován strategický plán pro připravovanou továrnu. Hlavním cílem je vymezit jisté a relevantní konku- renční výhody, které firmě umožní udržet konkurenceschopnost a efektivnost v dlou- hém období. Vzhledem k tomu, že klí- čovým úkolem controllera je poskytovat důležité informace, je třeba během proce- su vytváření strategie pečlivě analyzovat informační potřeby. Jejich rozsah je znač- ně závislý na dynamice a složitosti kon- krétního odvětví, v tomto případě měďař- ského průmyslu. Implementace strategického controllingu v továrně na zpracování mědi Vladimír Janouš Společnost plánuje rozvojový projekt. Hlavní aktivitou této společ- nosti, továrny situované v zahraničí, bude recyklace kovového od- padu (šrotu) za účelem jeho využití při výrobě tyčí z rafinované mě- di. Výrobní program předpokládá výrobu měděných tyčí a drátů v množství 20 000 tun ročně. Cílovou skupinou zákazníků jsou míst- ní firmy – výrobci kabelových produktů, které se používají ve sta- vebnictví, automobilovém průmyslu, energetice a telekomunikacích. Schéma zobrazuje vztahy od strategických cílů k operativním plánům, této struktuře odpovídá i následující text. Externí faktory Příležitosti, hrozby, trendy Sledování výkonnosti Operativní plány Revize strategie Identifikace a výběr strategie Interní faktory Silné a slabé stránky 1. 3. 2. 4.

Interní a externí prostředí Pro formulaci firemní strategie je klíčové poznání trhu, na kterém organizace půso- bí. Je třeba charakterizovat trh a definovat hlavní faktory, jež mají vliv na výsledky společnosti – jak externí, tak interní. Externí faktory Produkce rafinované mědi z recyklované- ho odpadu bývá označována jako sekun- dární výroba mědi. Měděný odpad vzniká buď při výrobě polotovarů a při procesu výroby konečných produktů (nový šrot) nebo při vyřazování produktů na konci ži- votnosti (starý šrot). Hlavní fáze produk- ce měděných tyčí jsou zjednodušeně tyto: 1. přejímka šrotu, kontrola kvality, třídění 2. plnění šrotu do rafinačních pecí 3. rafinace (čištění) mědi 4. odlévání obrobku pomocí rotujícího kola 5. válcování obrobku ve válcovací trati (v této fázi se vytváří konečná tloušťka vyrobené tyče) 6. chlazení tyčí, zesvětlení tyčí 7. příprava svazků tyčí 8. vážení, balení, označení a expedice hotových produktů Mezi faktory, které mohou mít významný dopad na výsledky podniku, ale z nichž některé zároveň nemusí mít podnik pod kontrolou, patří: výrobní kapacita dostupnost a náklady na pořízení ma- teriálů, zejména pak tržní cena mědi a měděného šrotu změny v poptávce konečných uživatelů, zákazníků, odběratelů měděných tyčí poptávka po substitutech obecné a cyklické ekonomické a ob- chodní podmínky, místní i zahraniční produktový mix a vliv na marži rychlost zavádění nových výrobků u zákazníků rychlost zavádění nových technologií u dodavatelů změny v cenové politice konkurence a dodavatelů konkurenceschopnost vůči součas- ným i budoucím konkurentům vlastní schopnost efektivně řídit růst, včetně případných akvizic změny v daňových pobídkách fluktuace měnových kurzů nepříznivé změny na akciových trzích legislativní změny Pro jednotlivé konkurenty, výrobce nebo dovozce měděných tyčí a drátů, by se na- víc měla podrobně analyzovat tato data: roční kapacita aktuální objem produkce zákaznická struktura (podíly v regio- nech, odvětvích...) prodejní ceny hrubá zisková marže používané technologie v továrně Některé významné informace o světové produkci a využití mědi: Největší zásoby mědi dodává Chile, celková produkce ve světě v roce 2009 byla 15,7 milionů tun. Využití rafinované mědi bylo v roce 2009 ve výši téměř 18,2 milionů tun, z toho největší podíl měla Čína. Podle údajů Mezinárodní asociace pro měď bylo využití mědi v produktech konečné spotřeby v roce 2009 přes 22 milionů tun, z toho největší spotřeba byla v energetickém průmyslu. Hlavní použití mědi konečnými spotřebi- teli v odvětvích a regionech roce 2009 (v milionech tun): Regiony Čína 7,87 Japonsko 1,22 28 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TRENDY A ANALÝZY

29FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... Jižní Korea 0,77 Indie 0,92 ASEAN (sdružení národů jihovýchodní Asie) 0,86 Tchaj-wan 0,43 Severní Amerika 2,45 Latinská Amerika 1,19 Západní Evropa 3,13 Východní Evropa 0,75 Rusko 0,46 Afrika 0,53 otatní 1,47 Odvětví Stavebnictví 7,264 Infrastruktura 3,266 Strojírenství 11,569 Interní faktory Z dlouhodobého hlediska jsou významné zejména faktory jako zkušení zaměstnan- ci, moderní technologie s nízkými výrob- ními náklady, vybudované obchodní vzta- hy a dostupnost zdrojů nositele projektu, systém interní kontroly a audit, dostup- nost nezbytných výrobních kapacit. Výz- namnou konkurenční výhodou je i vysoká kvalita prodávaného produktu nebo nízké výrobní náklady. Technologie Italská společnost Continuus Properzi je prvním a jediným výrobcem high-tech za- řízení pro produkci měděných tyčí ze 100% měděného šrotu. Tato technologie výroby překonává výrobní postupy ostat- ních konkurentů v oboru v regionu, kde továrna vznikne. Pro zajištění úspěšné implementace tech- nologie budou klíčoví odborní pracovníci továrny vysláni do španělské továrny Spain La Farga Lacambra, kde byla nová technologie úspěšně zavedena už v roce 1985. Manažerský tým Jádro manažerského týmu pro organizaci výroby měděných tyčí tvoří experti, kteří se v oboru recyklace kovového šrotu pohy- bují již více než deset let. Tento tým expertů sestává z aktivních mladých lidí (33–40 let), kteří už nyní pracují na plánech založení to- várny – od projektu výstavby továrny po dodávku surovin – a následně na návrhu celého procesu produkce. Zaměstnanci a vzdělávání Nejdůležitějším faktorem, pokud jde o za- městnance, je v první fázi realizace pro- jektu zapojení technických pracovníků. Ve smlouvě s dodavatelem výrobního zaříze- ní, společností Continuus Properzi, je podmínka zaučení pracovníků v zacháze- ní s dodanou linkou. Po vyškolení zaměst- nanců bude tvůrce projektu průběžně za- jišťovat zlepšování profesních dovedností pracovníků. Aby se zlepšil nábor zaměstnanců, jejich loajalita a motivace k dalšímu rozvoji, vý- konnost a možnosti kariérního růstu, bu- dou vystavovány certifikáty, jež mají slou- žit k hodnocení jejich výkonu. Certifikace se budou udělovat minimálně jednou za tři roky po první certifikaci. Testování výroby Continuus Properzi bude mít spolu se španělskou společností La Farga dohled nad zaváděním výroby a počátečními pra- cemi, později po převzetí bude testovací proces zakončen po produkci 240 tun měděných tyčí (tj. minimálně po prvních třech výrobních cyklech).

SWOT analýza Silné stránky dostupnost stabilního toku měděného šrotu, byl potvrzen společný záměr s předními dodavateli měděného šrotu továrna bude mít vlastní elektrárnu dobrá poloha, dopravní dostupnost a logistické zajištění dopravy surovin, z toho plynoucí relativně nízké doprav- ní náklady a pohodlí pro zákazníky s částí potenciálních zákazníků byly uzavřeny smlouvy, záměr odebírat produkci továrny vyjádřili i další bu- doucí zákazníci Slabé stránky není relevantní, neboť společnost ještě nezahájila činnost Příležitosti v současné době většina konkurentů využívá starší a nákladnější technologii, zatímco tento projekt je založen na vy- užití moderních high-tech výrobních zařízení, která umožňují významné snížení výrobních nákladů zkušení zaměstnanci a top management zavedená prodejní síť využití zdrojů a zkušeností španělské společnosti La Farga s výrobou pomo- cí dané technologie, se zlepšováním efektivnosti a školením zaměstnanců Hrozby současná a očekávaná poptávka po mědi nemusí růst, jak předpokládáme, například kvůli nepříznivému budoucí- mu vývoji u konečných spotřebitelů produktů z mědi volatilita cen mědi a měděného šrotu snižování cen u konkurence, růst její produkce a změny v její strategii a cho- vání z dlouhodobého hlediska konkurence z Číny inovace v technologiích u konkurence zvýšená spotřeba substitučních výrobků legislativní změny 30 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TRENDY A ANALÝZY Formulace strategie – balanced scorecard Zákazník zaměření na high-tech produkci s využitím moderních technologií v krátkém období případná cenová konkurence s cílem získat cílový podíl na trhu diverzifikace produktu v dlouhém období produkce high-tech kabelových výrobků v dlouhém období Finance získání 10% podílu na trhu mezi producenty měděných tyčí ve střednědobém horizontu zvýšení zisků v dlouhém období Interní procesy nákladově efektivní produkce bez využití dražších elektrolytických procesů zvýšení efektivnosti managementu a produkce ve střednědobém horizontu systém řízení jakosti využívání zavedené prodejní sítě zvýšení míry zpracování surovin v dlouhodobém horizontu efektivní řízení zásob díky stabilním dodavatelům měděného šrotu VIZE A STRATEGIE Růst a vzdělávání využití zkušeností španělské společnosti zkušený management sdílí své zkušenosti s profesně mladšími zaměstnanci systém certifikací s hodnocením pracovních výkonů a výsledků zaměstnanců

31FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... Schémabalancedscorecard–produkceměděnýchtyčí podílnatrhu10%zvýšenáziskovost úsporynákladůzvýšenýobrat dobrýpoměrhodnota/cena produktyvysokékvality novéhigh-techkabelové produkty zavedenáprodejnísíť atraktivnímotivačnísystém proobchodnízástupce nákladověefektivníprodukce systémřízeníjakosti zvýšenímíryzpracovánísurovin efektivnířízenízásob zkušenostizešpanělskéspolečnosti systémcertifikacíprozaměstnance zkušenýmanagementsdílísvézkušenosti sprofesněmladšímizaměstnanci Finance Zákazník Interníprocesy Růstavzdělávání

32 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TRENDY A ANALÝZY Převedení strategievakci STRATEGICKÉCÍLE podílnatrhu zvýšenáziskovost zvýšenýobrat úsporynákladů výrobkyvysokékvality dobrýpoměrhodnota/cena novéhigh-techkabelové produkty zavedenáprodejnísíť atraktivnímotivačnísystém proobchodnízástupce nákladověefektivníprodukce systémřízeníjakosti zvýšenímíryzpracovánísurovin efektivnířízenízásob zkušenostizešpanělské společnosti zkušenýmanagementsdílísvé zkušenostisprofesněmladšími zaměstnanci KPI podílzcelkovéhoobjemu prodanéhonamístnímtrhu čistécash-flow(pozdanění) hrubýobrat hrubámarže objemreklamací spokojenostzákazníků hrubýobrathigh-tech kabelovýchproduktů početnovýchprodejníchkanálů hrubýobratnaobchodního zástupce výrobnínákladynajednotku výstupu(vtunách) objemreklamací dodacílhůtaodobjednávky kdodávce nákladynaskladování úspěšnánechybováprodukce prvních1500tuntyčí cílovýpočetinterníchcertifikátů CÍL 10%podílza5let 10milionůEURvprvnímrocečinnosti, 2–5%nárůstvdruhémažpátémroce 60milionůEURvprvnímrocečinnosti, 2–5%nárůstvdruhémažpátémroce EBITDAmarže25%vpátémroce činnosti 1%celkovéhoobjemuprodaného vjednotlivýchvýrobkovýchskupinách míraspokojenostipřes8(z10) 25milionůEURvšestémrocečinnosti nejméně3ročně 6milionůeur 2400EURnatunuvprvnímroce činnostiapostupnézvyšovánína2000 vpátémrocečinnosti 1%zcelkovéhoobjemuprodaného vjednotlivýchvýrobkovýchskupinách sníženíčasuo30%zapětlet méněnež3%celkovýchnákladů bezproblémovýprovozvýrobnílinky uprvních1500tunmědi míraúspěšnosti75%namanažerské úrovni,míraúspěšnosti50%nadalších úrovních OPATŘENÍ definovatmetody,jakzískat informaceokonkurenci – – – identifikovatskupiny zákazníkůametodypro monitorováníreklamací vytvořitdotazníkspokojenosti aurčitčetnostjehopoužití, zajistitexternífirmupro provedeníprůzkumu sestavittýmpropřípravu aktivitspojenýchsúspěšným zaváděnímnovýchvýrobků natrh – – – definovatvýrobkové skupinyametody monitorováníreklamací – – – – FINANCE ZÁKAZNÍK INTERNÍPROCESY RŮST AVZDĚLÁ- VÁNÍ

33FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... Řízení BSC v praxi Zavádění BSC do praxe má podle mého názoru řadu překážek. Samotné formulo- vání strategických cílů nestačí. Praxe pro- kázala, že pokud se tyto překážky nebu- dou řešit, lze strategické vize stěží převést do každodenních aktivit. Za hlavní pře- kážky považuji: 1. Strategie nebo vize nemůže být dosa- žena. V praxi se může stát, že strategie není managementem převedena do jasného sledu nutných kroků a aktivit nebo se management nemůže shod- nout na významu jednotlivých cílů. Může také dojít k tomu, že vize není sdílena napříč organizací i u zaměst- nanců na nižších úrovních. Snahy o dosažení cílů nejsou integrovány, jednotlivá oddělení v organizaci nepři- jala celkovou strategii. V procesu sta- novování strategických cílů může ma- nagement na nižších úrovních pomoci určit dosažitelné a relevantní cíle, nese závazky jednotlivých oddělení vůči dlouhodobému plánu a krátkodobým rozpočtům. Stanovování cílů by se v případě projektu továrny na zpraco- vání mědi měli účastnit manažeři jed- notlivých divizí. 2. Strategické cíle nejsou provázány s cíli jednotlivců a jejich odměnami. Často jsou odměny závislé na krátkodobých cílech spíše než na dlouhodobých. Bez tohoto faktoru je ovšem motivace k podpoře a realizaci dlouhodobých cílů u zaměstnanců poměrně nízká. Často je možné vidět nezájem mana- gementu k navázání odměn na dlou- hodobé cíle, protože jednodušší je ovlivňovat krátkodobé výsledky. Pří- kladem, jak bývá top management motivován k dosahování dlouhodo- bých cílů, je odměňování na základě hodnoty vlastnických podílů. Pro plá- novanou továrnu na výrobu mědě- ných tyčí by měl systém odměňování naplňovat následující principy: zaměření pouze na několik málo vybraných klíčových KPI odměňování zaměstnanců by mělo být vázáno na výsledky, které jsou schopni ovlivnit používání dlouhodobých i středně- dobých motivačních faktorů používání „tvrdých a měkkých“ KPI KPI musí být pravidelně revidovány 3. Strategické cíle neodpovídají dlouho- dobému a střednědobému rozložení zdrojů. V některých organizacích dokonce dlouhodobé plánování pro- vádí jiné oddělení (oddělení strategie) než plánování střednědobé (CFO a fi- nanční oddělení). Krátkodobé rozpo- čty se pak schvalují bez dostatečné alokace zdrojů pro strategické cíle. Krátkodobé cíle by měly být nastaveny tak, aby spojovaly dlouhodobé cíle BSC s krátkodobými rozpočty. Společnost KPMG Česká republika poskytuje služby v oblasti auditu, daní a poradenství a právní služby. V současné době má 740 zaměstnanců a kanceláře v Praze, Brně, Českých Budějovicích, Liberci a Ostravě. Je členskou společností celosvětová sítě poradenských společností KPMG, v níž pracuje více než 138 000 pracovníků ve 150 zemích.

4. Strategie se nereviduje a neaktualizu- je. Většina organizací srovnává výsled- ky s plány nejčastěji v krátkodobém horizontu. Zapomínají prověřovat, nakolik jsou splňovány dlouhodobé cí- le. Jedním z důvodů této význačné ne- srovnalosti může být nedostatek infor- mací z oddělení controllingu. Osobně považuji přístup BSC za jistý druh snahy o převedení strategických cílů do omezeného počtu dimenzí, podle mě však tato univerzalita není vždy nejlepší cestou pro realizaci dlouhodobých cílů. V případě vlastní organizace považuji za nejlepší vystoupit z omezení schématu BSC a rozšířit možné pohledy na budoucí strategickou pozici. Na druhou stranu, jednoznačným přínosem balanced score- card je, že umožňuje systematický přístup k jednotlivým strategickým cílům a jejich propojení. ■ 34 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TRENDY A ANALÝZY Vladimír Janouš Působí jako manažer v oddělení Management Consulting ve společnosti KPMG Česká republika. Zaměřuje se především na poradenství v oblasti exportního a projektového financování, kde řídí projekty v oboru stavebnictví, strojírenství, cestovního ruchu a volnočasových aktivit. Ivan Brychta, Martin Děrgel, Ivan Macháček Představujeme vám již 8. vydání oblíbeného průvodce Daň z příjmů, který vás provede problematikou daně z příjmů podle platných předpisů pro rok 2011. Publikace je rozčleněna do čtyř základních částí: daň z příjmů fyzických osob – co je či není předmětem daně, osvobození od daně, poplatník a plátce, místní příslušnost, registrace, výpočet a sazby daně a také jak a kdy podat daňové přiznání, daň z příjmů právnických osob – vymezení právnických osob, předmětu daně a osvobození od daně, určení místní příslušnosti a záloh na daň, podání daňového přiznání, daňové a nedaňové výdaje – problematika pojistných odvodů, rezerv, opravných položek, odpisů a dalších výdajů, majetek a zásoby – hmotný a nehmotný majetek, finanční majetek, drobný majetek a zásoby atd. Vysvětlované pojmy jsou názorně ilustrovány na konkrétních příkladech. Publikace je také doplněna o vzory všech typů přiznání k dani z příjmů včetně souvisejících formulářů, které si s námi můžete vyplnit. Nechybí ani přehled sazeb cestovních náhrad a zařazení majetku do odpisových skupin. Včetně aktualizací na www.aktualizaceknih.cz. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email obchod@wkcr.cz, tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. Daň z příjmů 2011 Cena 695 Kč 640 stran vazba laminovaná KNIŽNÍ TIP

35FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Outsourcing účetnictví Vezměte si do ruky kalkulačku a zjistěte si, kolik vás ročně stojí zpracování účetnictví a mezd. K personálním nákladům (mzdy, daně a odvody za zaměstnance) připočtě- te náklady vybavení zaměstnanců SW a HW, pronájmy prostor, školení, neustá- lé aktualizace legislativních předpisů atd. Jakmile se doberete k výsledku, zkuste oslovit některé z firem, které dodávají tyto služby na externí bázi, a obě čísla porov- nejte. Už nyní se vsadím, že se vám out- sourcing vyplatí. Samozřejmě musíte zvážit i další okolnos- ti přechodu na externí službu, ale každo- pádně doporučujeme si dát tu práci a obě řešení porovnat. V zásadě platí, že běžná firma se sto a více zaměstnanci může ušetřit na vedení účetní agendy tímto způ- sobem až 25 % nákladů. Specializované účetní firmy zvládnou obvykle vedení účetnictví daleko efektivněji zejména díky přesně nastaveným procesům a rozdělení agendy a samozřejmě i díky dobře nasta- venému softwarovému řešení, což se při- rozeně odrazí v nákladech na vedení sa- motné účetní agendy. Účetní firmy navíc pomohou najít slabá mís- ta v procesech na straně klienta, optimalizu- jí procesy oběhu dokumentů a dat. Ve vět- šině případů se podaří odhalit kostlivce v účetnictví. Pak je nutné zbavit klienty ro- ky starých restů, které by jinak mohly způ- sobit často i vážné problémy a mohly by mít důsledky například ve vztahu k finančnímu úřadu. Pohled externisty nepodléhá zaži- tým zvykům, které existují ve firmách a jsou považovány za běžné, přitom nejsou úplně v souladu s tím, co vyžadují předpisy. Konec papírů – elektronizace Elektronizaci účetnictví se mnoho firem brání ze strachu z vysokých jednorázo- vých nákladů. Návratnost této investice je však velmi rychlá a v delším období přináší Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit až čtvrtinu nákladů na zpracování účetnictví Jana Vasilenková K redukci nákladů na vedení účetnictví vede několik cest. Dvě z nich, které se ukazují jako nejefektivnější, jsou jeho outsourcing a elektro- nizace. Zejména v době, kdy firmy loví v souvislosti s dopady hos- podářské krize v nákladech každou korunu, obě získaly značnou po- pularitu. Co však obnášejí?

účetnictví bez papírů značné výhody. Především se minimalizuje manuální prá- ce spojená s pořízením dokladů do účet- nictví, protože podstatnou část činností na sebe převezme počítač. Většina trans- akcí je účtována formou EDI (elektronické datové výměny). Nespornou výhodou je skutečnost, že díky de facto on-line poři- zování účetních dat i menší firmy mají kdykoliv po ruce dostupné finanční vý- sledky a mohou díky tomu korigovat směr svého podnikání. Účetní data jsou sdílena i s ostatními systémy ve firmě (ERP, CRM, web), což se může projevit úsporami v logistice, expe- dici, nákupu, skladování nebo výrobním procesu. Elektronizace účetnictví tedy ne- přináší přímé úspory jen ze samotné účet- ní agendy, ale i v rámci synergií z dalších firemních činností. Elektronické účetnictví – řešení pro firmy s více než patnácti tisíci doklady ročně Elektronické účetnictví se hodí zejména pro firmy, které zpracovávají větší objemy účetních dokladů. Pomyslná hranice, od níž „se to už vyplatí“, je patnáct tisíc do- kladů ročně. Řadu výhod však mohou čer- pat i menší společnosti v podobě lepší dohledatelnosti nebo nižších nákladů na skladování starých účtů. V tuzemsku přitom panuje mýtus, že elek- tronické účetnictví může existovat leda na filmovém plátně, protože na ně není při- pravena naše legislativa. Není to tak úplně pravda, legislativa jeho zavedení nebrání. Pokud je společnost připravena na EDI komunikaci po technické stránce, finanční úřad rozhodně žádnou bariérou není. EDI formát je v souladu s legislativou ČR for- mátem, kdy je zachována autenticita (do- klad byl opravdu vystaven tím, kdo je po- depsán) a integrita (nebyl při doručování zfalšován). Nebraňte se úsporám Klišé v podobě reklamního sloganu jedné z energetických firem se dá použít i pro elektronické účetnictví. Stačí překonat prv- ní bariéru v myšlení a úspory se začnou projevovat. Už v prvním roce lze ušetřit 20–50 %, ve druhém se náklady sníží až o 80 %. To může být především pro velké firmy docela dobrým počinem při zefektiv- ňování firemních procesů. Zvláště v období hospodářské krize se hodí každá koruna. Pokud porovnáme standardní způsob ve- dení účetnictví a outsourcované elektro- nické účetnictví, dojdeme k následujícím závěrům. Mezi hlavní výhody standardní cesty patří: jednoduchá implementace, je vhodné při malých měsíčních objemech dokladů. Naopak jeho nevýhodami jsou: neflexibilní a nepřehledný oběh a schvalo- vání dokladů, nízký stupeň ochrany citli- vých dat, delší doba zpracování účetnic- tví, těžkopádná archivace a vyhledávání, je problematické s nárůstem objemu dokladů. Outsorcované elektronické účet- nictví se sice náročněji implementuje, nic- méně výčet jeho výhod je oproti stan- dardní cestě významnější: transparentní a flexibilní oběh a schvalování dokladů, zkrácení doby zpracování účetnictví, vyso- ký stupeň ochrany dat, elektronický archiv – dostupnost a jednoduché vyhledávání dokladů, je vhodné při větších měsíčních objemech dokladů. Výhody elektronického oběhu dokladů jednoduchá definice schvalovacího procesu proces schvalování účetních dokladů s přesně definovanými pravidly 36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TÉMA: OUTSOURCING

37FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 OUTSOURCINGEM A ELEKTRONIZACÍ LZE UŠETŘIT ... dohled a kontrola nad celým proce- sem zpracování účetnictví urychlení a zefektivnění zpracování účetnictví 24/7 dostupnost elektronického archi- vu a rychlé vyhledávání dokladů propojení na ERP a další systémy Mezi hlavní výhody outsourcingu účet- nictví oproti internímu vedení účetní agendy patří zejména: zlepšení cash-flow (není třeba řešit nákup a údržbu softwa- re, platit pronájem kancelářských prostor atd.); využití know-how outsourcingové firmy v účetní a daňové oblasti; využití software a dalšího vybavení outsourcin- gové firmy ke zvýšení standardu oběhu a ochrany dat společnosti; žádné starosti s řešením absencí, zastupitelností, školením účetních; smlouvou jasně daná odpověd- nost za dodržování legislativy, odpověd- nost vůči státním institucím a také nezá- vislý pohled na účetní a daňovou agendu. Samozřejmě i standardní zpracování účet- ní agendy interně má své výhody, jimiž jsou např. snadná komunikace s vlastním zaměstnancem; vyšší flexibilita při řešení ad hoc požadavků na zpracování analýz dat a také pocit, že mám věci pod kontrolou. Mezi nevýhody outsourcingu se pak řadí zejména nutnost změny některých proce- sů ve firmě a více komunikace virtuální, na úkor osobní. Na druhou stranu, vyhnete se klasickým nevýhodám standardního způsobu zpra- cování účetnictví, jimiž jsou: nutnost řešit kvalitu účetního týmu, jeho vzdělávání, motivaci, řízení; nutnost vybrat software, implementovat jej a udržovat v souladu s potřebami společnosti; téměř žádná odpovědnost účetních za způsobené chyby a z nich plynoucí pokuty a penále od stát- ních institucí; malý nebo žádný tlak zevnitř společnosti na zvýšení efektivity a snížení nákladů na zpracování účetní agendy. ■ Ing. Jana Vasilenková Je project manager and deputy country manager Czech Republic společnosti Accace, kde se dlouhodobě věnuje outsourcingu účetnictví a jeho elektronizaci. Kontakt na autorku: jana.vasilenkova@accace.eu Accace se zaměřuje na daňové poradenství, účetnictví a reporting, outsourcing mezd, poradenství v oblasti IT řešení, eSolutions, implementace ERP systémů (zejména MS Dynamic NAV) a konzultace v oblasti pracovního práva. Na tuzemském trhu Accace působí od roku 2006, přičemž se opírá se o více než patnáctileté zkušenosti v oboru, kterými disponují klíčoví odborníci společnosti. Ve svém oboru Accace vyrostla v nejdynamičtěji se rozvíjející společnost na trzích střední a východní Evropy, a to zejména díky provázání outsourcovaných služeb s IT řešeními. Skupina Accace (accounting ace), kterou založil český podnikatel Jiří Majer, má zhruba 250 zaměstnanců v dceřiných společnostech v Polsku, Rumunsku, České republice, Maďarsku, na Ukrajině a na Slovensku. Stálé zastoupení má i v Bulharsku, Chorvatsku, Slovinsku a Srbsku.

Dodavatel outsourcingu je partnerem Outsourcing mezd, ostatně ani outsour- cing obecně již dnes nelze definovat jako pouhé externí zpracování interních agend. Díky moderním technologiím a inovativ- ním postupům lze velmi pružně a indivi- duálně určit a hlavně posouvat rozhraní spolupráce zákazníka a outsourcingové firmy. Dodavatel se dnes spíše než standardním externím zpracovatelem agendy stává partnerem optimalizujícím interní proce- sy zákazníka. Partner zákazníka učí a ne- obává se předávat své know-how v oblas- ti, kde po letech zkušeností a desítkách úspěšných projektů získal statut mistrov- ství. Outsourcingový partner nenutí zá- kazníkovi externí řešení za každou cenu, partner rozumí a pomáhá měnit vnitřní firemní procesy zákazníka. Výsledkem je řešení, kdy zákazník vytěsní z firmy veškeré procesy s vysokým rizikem odpovědnosti a zastupitelnosti. A dále, a to je zvláště zajímavé, zákazník nezazna- menává ztrátu výhod, standardně spojo- vaných pouze s interním zpracováváním agend. Současné outsourcingové projekty zvyšu- jí nezávislost zákazníka na dodavateli při plné odpovědnosti dodavatele. Takovéto řešení nazýváme AKTIVNÍ outsourcing. V ideálním případě by si zákazník a jeho pracovníci (samozřejmě kromě těch přímo zapojených do procesu outsourcingu) ne- měli změny systému zpracování všimnout. Snížení provozních nákladů, snížení rizik, zvýšení produktivity změnou a zautomati- zováním vnitřních procesů, profesionální servis, udržení výhod interního zpracování a profesionální on-line podpora jsou pak bonusy, které se změnou přicházejí ruku v ruce a potěší zejména management. Vývoj a současné formy mzdového outsourcingu Dle zprávy PwC (2009 ORN Service Pro- vider Survey Report), zaměřené na out- sourcing a outsourcingové společnosti obecně, lze s vysokou pravděpodobností předpokládat, že střední a východní Evro- pa bude následovat směr určovaný trhem západní Evropy, USA, Číny a Indie. Ve srovnání s nimi je situace v ČR (SR), ale i ve střední a východní Evropě zatím znač- ně nenasycená a outsourcingové služby se ve srovnání se západem, ale i Čínou 38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Jaké jsou současné trendy outsourcingu mezd? Daniel Pristach Popisovat standardní výhody a nevýhody outsourcingového zpraco- vání mezd v 21. století je jako nosit dříví do lesa. Všichni známe klady – úspory provozních nákladů, snížení rizik, vyřešení zastupitelnosti a mnohé další. Mnohem zajímavější a aktuálnější jsou však změny trendů. Změny, které s sebou přinesla finanční krize, zejména ra- zantní tlak na snižování nákladů a optimalizaci vnitřních procesů.

39FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? a Indií využívají velmi málo. Dalším fakto- rem je i nekonsolidovanost trhu. Ve vy- spělých oblastech je outsourcingový trh ovládán firmami s výrazně vyšším počtem zaměstnanců. V případě ČR je situace lo- gicky opačná. Po vzoru vývoje uvedených klíčových trhů lze ale i u nás očekávat trend nárůstu využívání outsourcingu a s tím související koncentraci trhu outsourcingových firem (vstup řetězců, akvizice, fúze...). Stejného průběhu jsme si v posledních le- tech mohli všimnout v oblasti obchodu. Stejně jako se s kvalitativním nárůstem konkurence zlepšila úroveň služeb v ob- lasti obchodu, lze se těšit analogicky i na zlepšení nabídky outsourcingových firem. Obr. 1: Rozdělení poskytovatelů outsourcingu (finance a účetnictví) dle sídla Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey Obr. 2: Rozdělení poskytovatelů podle velikosti a sídla Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey ■ malé: < 500 zam. ■ střední: 500–10 000 zam. ■ velké: > 10 000 zam.

Tržní specifika mzdového outsourcingu Jedním z významných faktorů, který ovliv- ňuje lokální/národní podobu jednotlivých trhů, je velká různorodost legislativy upravující zpracování mzdové agendy a její časté změny. Z hlediska producentů velkých ERP systémů je velmi složité a ne- efektivní sledovat a zapracovávat do svých software časté změny legislativního rámce na malých trzích, např. v ČR s cca 3,5 miliony zaměstnanců. Trendem nejen u nás je, že se významnou měrou používají lokální mzdové a perso- nální systémy, které jsou kompatibilní s předními ERP systémy (SAP, Navision...). Z toho plyne, že je trh mzdového out- sourcingu logicky silně ovlivněn lokálními výrobci mzdových a personálních systé- mů (Elanor, Vema, KS-program, M-PRO, OKsystem...). Vzhledem k omezené velikosti obou zmi- ňovaných trhů (ČR, SR) došlo záhy k roz- šíření původně úzké specializace výrobců SW i na vlastní outsourcing mezd. Co je v oblasti finančního účetnictví málo ob- vyklé až výjimečné – aby výrobce SW po- skytoval účetní a daňové služby – to se v oblasti mzdového outsourcingu stalo v mnoha případech skutečností. I zde však obecně platí – někdy méně zna- mená více. Co od outsourcingu mezd očekává zákazník Jak vypadá průměrná poptávka po zpra- cování mzdové agendy o rozsahu převy- šujícím 100 zaměstnanců? Výchozí stav: nevyhovující způsob zpracování mzdo- vé agendy absence modulu personalistiky pro ak- tivní řízení a plánování lidských zdrojů, reporting nemožnost využití moderních trendů – online přístup přes Mzdový portál (webové rozhraní) (el. docházky, el. výplatní pásky, skryté pásky, el. schva- lování dovolených, online podpora, atd.) odchod mzdové účetní limitovaná zastupitelnost interního zpracovatele mezd případně nespokojenost s externím zpracovatelem mezd Klíčové požadavky: zajištění možnosti přístupu do sofisti- kovaného personálního softwaru s podporou a řízením lidských zdrojů aktivní používání Mzdového portálu (automatizace vnitřních firemních procesů) dosažení úspory provozních nákladů vybrat dodavatele mzdového outsour- cingu a eliminovat tak riziko zastupitel- nosti či odchodu vlastního zaměstnance přímý interface do účetního systému, podpora reportingu on-line podpora outsourcingového partnera Cíl: Získat v dodavateli outsourcingu více part- nera než prostého externího zpracovatele mzdové agendy. Partnera, který umožní aktivně používat nadstandardní funkčnosti modulu personalistiky. Partnera, který po- máhá optimalizovat vnitřní procesy a za- vádět moderní technologické trendy. Profesionálního a specializovaného out- sourcingového partnera, s kterým je mož- né dosáhnout reálných provozních úspor. Konkrétní příklad řešení poptávky klienta viz případová studie zákazníka na straně – ThyssenKrupp Výtahy, s. r. o., člen koncernu ThyssenKruppElevator AG. 42 40 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TÉMA: OUTSOURCING

41FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? Nejčastější důvody neúspěchu outsourcingu Obr. 3: Přehled důvodů ukončení outsourcingu indikovaných jednotlivými poskytovateli služeb Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey Doporučení závěrem Vsaďte na jistotu. Vyhledejte profesionála, kontaktujete referenční zákazníky, řekne- te si o případové studie. Rozdíl mezi pro- fesionálem a amatérem je propastný, mě- řeno v desítkách úspěšných projektů. U profesionála se první dva nejčetnější dů- vody uvedené v grafu stát až na výjimky takřka nemohou. Ten totiž počítá s tím, že: Většina zákazníků má nerealistické poža- davky a nemá jasnou představu o outsour- cingu. To je zcela přirozené a normální!! Profesionál zná a rozumí, je intuitivní, čte mezi řádky. Vžívá se do role zákazníka a čte jeho představy. Definuje řešení a roz- hraní spolupráce. Výsledkem je úplné po- chopení změn vnitřních procesů a modelu budoucí spolupráce. Nikdo nemá rád ne- milá překvapení. Všem jsou transparent- ně známé podmínky spolupráce. Cena, práva a povinnosti se týkají vyrovnaně obou zúčastněných stran a je jen klamnou iluzí se domnívat, že se jedná o jednodu- chý a bezbolestný proces. Je to investice a změna, která standardně bolí. Výsled- kem je však kvalitativní změna vnitřních procesů a jako třešnička na dortu pak úspora provozních nákladů.

Případová studie: Aktivní outsourcing mezd ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o., člen koncernu ThyssenKruppElevator AG. Zadavatel: ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. Dodavatel aplikace KS mzdy PROFi: KS Program Dodavatel mzdového outsourcingu: E-Consulting Czech s.r.o. Profil zadavatele ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. jsou jedním z předních dodavatelů řešení pro vertikální a horizontální přepravu osob na Českém trhu. Dodávají výtahy všech typů, eskalátory a pojízdné chodníky včetně komplexního servisu a doplňkových služeb. Jako součást ThyssenKrupp Elevator, třetí největší výtahářské společnosti na světě, nabízí výhody společnosti s nadnárodním zázemím, tzn. garanci špičkové kvality, stabilitu a spolehlivost, dlouholeté zkušenosti, přístup k inovativním technologiím, know-how a dalším zdrojům, zároveň si však zachovávají individuální profesionální přístup ke každému zákazníkovi. Výchozí situace odchod mzdové účetní mzdy byly zpracovávány v systému Pohoda používaný mzdový SW neuspokojoval požadavky reportingu a neměl podporu řízení lidských zdrojů Klíčové požadavky nalézt sofistikovaný software, který bude podporovat řízení lidských zdrojů, zároveň bude naplňovat potřeby reportingu a bude umožňovat i zpracování mezd zajistit bezpečnost a utajení mezd vybrat dodavatele mzdového outsourcingu a eliminovat tak riziko zastupitelnosti či odchodu vlastního zaměstnance přímý interface do účetního systému Cíl projektu uspokojení vysokých požadavků na reporting ze strany koncernu plánování a řízení lidských zdrojů na profesionální úrovni kvalitativní posun HR oddělení eliminace rizik spojených s interním zpracováním mezd garance kvality zpracování mezd dodržení termínů zpracování mezd záruka a náhrada škody v případě chyby při zpracování mezd Řešení Po ukončení výběrového řízení na dodávku informačního systému zakoupila společnost ThyssenKrupp Výtahy ve 3. Q 2008 licenci informačního systému KS mzdy PROFi. Systém byl instalován na server společnosti ThyssenKrupp Výtahy. Implementováno bylo 130 zaměstnanců. 42 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 TÉMA: OUTSOURCING

43FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? Zároveň byla podepsána smlouva o vedení mzdové agendy se společností E-Consulting Czech s.r.o. Při výběru dodavatele mzdového outsourcingu hrála významnou roli zkušenost E-Consultingu se zpracováním mezd v systému KS mzdy a dále skutečnost, že jsou jedním z partnerů společnosti KS-program. Pro práci s aplikací KS mzdy PROFi bylo společnosti E-Consulting zřízeno zabezpečené vzdálené připojení k serveru. Díky vzájemné souhře a kvalifikovanosti konzultantů KS-programu a E-Consultingu byl ke dni 1. 10. 2008 systém KS mzdy PROFi spuštěn do rutinního provozu. Zároveň probíhala příprava na migraci dat pro provedení ročního zúčtování daně za 2008 a vyhotovení ročních evidenčních listů důchodového pojištění. Počátkem roku 2009 byla ze systému Pohoda úspěšně přenesena všechny data do systému KS mzdy tak, že roční zúčtování a evidenční listy byly zpracovány již v tomto systému, bez nutnosti dalších úprav. Přínos Koupí systému KS mzdy PROFi získala společnost ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. systém, který naplnil jejich představy, systém, se kterým mohou aktivně pracovat, plánovat lidské zdroje a náklady, využívají jej pro tvorbu personálních dokumentů a zároveň mají přehled o výsledcích zpracovaných mezd. Po dva roky užívání systému KS mzdy PROFi a díky jeho uživatelským úpravám je zajišťován stoprocentně kvalitní reporting koncernu, a to včetně přímého propojení s účetním systémem. Díky společnosti E-Consulting Czech s.r.o. je zajištěno profesionálně kvalitní zpracování mezd se zárukou jejich utajení a bezpečnosti. Formou vzdáleného připojení a rozdělení jednotlivých kompetencí má možnost jak mzdová účetní, tak personalista aktivně pracovat s daty. Závěrem Společnosti ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. se podařilo nalézt řešení, které maximálně uspokojuje jejich požadavky, a spolupráce je pro všechny zúčastněné přínosná a výhodná. ■ Ing. Daniel Pristach Je zakladatelem společností E-Consulting Czech a E-Consulting Slovakia. Má více než 16 let zkušeností s aktivním poradenstvím. Již v průběhu studia Vysoké školy ekonomické zahájil v roce 1994 svou podnikatelskou dráhu. Z lokální poradenské firmy jednotlivce vystavěl specializovanou společnost na inovativní služby a produkty outsourcingu. Studium automatizovaných systémů řízení a čisté ekonomie se stalo odrazovým můstkem ve spojení těchto dvou světů v nabídce novátorských služeb a produktů. Dnes služby firem E-Consulting Czech a E- Consulting Slovakia kompletně pokrývají území České republiky a Slovenska. Více než 70 zákazníků z 18 zemí periodicky ochutnává z nabídek služeb a řešení optimalizace firemních procesů, zejména z oblasti účetnictví, mezd, daní a podnikatelského poradenství. www.e-cons.cz

44 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti? Moje činnost je velice různorodá. Na začátku měsíce (zhruba do 10.–12. dne) jde o běžné reporty jak pro mateřskou firmu, tak pro vedení společnosti. Další část měsíce se věnuji buď přípravám na další činnosti, jako je estimace měsíčního nebo ročního výsledku společnosti, plánování, zlepšování reportování, ad hoc reporty na základě požadavků jak mateřské společnosti, tak ostatních pracovníků naší společnosti. Jako pracovníci controllingu zabezpečujeme jakékoliv celofiremní informace o prodeji, finančních ukazatelích, výrobě, kalkulaci, plnění budgetu středisek či celé firmy atd. Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice? Zavedení „pořádku a systému“ do reportování – systémová práce a díky ní zlepšení výsledků naší práce a zároveň prezentace naší činnosti. S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete? Nejčastěji se svou kolegyní, svou nadřízenou finanční ředitelkou, následně s pracovnicemi z účtárny, z výroby, prodeje a marketingu. Samozřejmostí je i komunikace s pracovníky, kteří zajišťují podporu SW, v našem případě SAPu. Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější? Ocenění výsledků naší práce, toho, že jsme zvládli něco zvlášť náročného dobře a včas. S ohledem na zahraničního vlastníka firmy dochází k takovým úkolům velice často, a proto musíme být pružní, přesto však přesní. Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit? Zvlášť důležitý je pro nás plánovací proces (roční) ve vztahu k mateřské společnosti. Na ten bychom se chtěli zaměřit tak, aby nedocházelo v budoucnu k nedostatkům či nedorozuměním. zeptali jsme se ...................... Vlasty Sárové, vedoucí controllingového oddělení společnosti Podravka-Lagris Ing. Vlasta Sárová Vystudovala VUT v Brně. V letech 1979–2001 pracovala ve společnosti Svit a. s., působila zde na více pozicích: jako technická kontrola, referentka plánování, vedoucí odboru strategického plánování odboru strategického plánování. Od roku 2001 působí ve společnosti Podravka-Lagris jako vedoucí controllingového oddělení. Na starosti má tvorbu krátkodobých i ročních plánů, reportů, kalkulací a nejrůznějších analýz.

45FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Základem individuálního zásluhového od- měňování je provázání výkonu, schopnos- tí, přínosu či dovedností jednotlivce s jeho peněžní odměnou. Zásluhová odměna může být vyplácena v podobě zvýšení za- hrnutých do základních mezd či platů ne- bo ve formě jednorázově vyplácených pe- něžních bonusů nebo jako kombinace těchto dvou podob. Varianta podoby vy- plácení těchto odměn se odvíjí od jednot- livých forem individuální zásluhové odmě- ny, jimiž jsou: individuální zásluhová odměna podle výkonu individuální zásluhová odměna podle schopností individuální zásluhová odměna podle přínosu individuální zásluhová odměna podle dovedností individuální zásluhová odměna podle délky zaměstnání Co konkrétně si pod jednotlivými formami představit? Individuální zásluhová odměna podle výkonu Podstatou individuální zásluhové odměny podle výkonu je to, že jednotlivci obdrží peněžní odměnu, jejíž poskytnutí je navá- záno na hodnocení, klasifikaci (bodování) výkonu, obvykle v souvislosti s dohodnu- tými cíli (výsledky, úkoly). Individuální zásluhová odměna podle výko- nu může mít podobu zvýšení základní mzdy či platu nebo je poskytována ve for- mě peněžních bonusů (variabilní odměny). Individuální zásluhové odměňování Petra Horváthová Jednou z forem zásluhového odměňování, jehož definici, základním charakteristikám a důvodům pro jeho zavedení se věnoval článek Zásluhové odměňování (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 9/2011, str. 46–49), je individuální zásluhová odměna. Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k výkonu, schopnostem, příno- su či dovednostem jednotlivého zaměstnance. Bývá do něj řazena i odměna podle délky zaměstnání, ač se nejedná o „tradiční“ formu tohoto typu odměňování. Obr. 1: Individuální zásluhová odměna podle výkonu Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 584 dohodnuté výsledky (cíle) měřítka/ /ukazatele výkonu výkon hodnocení výkonu převodní vzorec odměna podle výkonu

První variantou je zvyšování odměny v rámci základní mzdy či platu, tedy v rámci mzdového/platového rozpětí při- řazeného ke stupňům nebo úrovním ve struktuře stupňů nebo ve struktuře skupin (druhů) kariéry, nebo v rámci zón široko- pásmové struktury.1 Toto zvýšení je stálé, jen velmi zřídka, pokud vůbec, je zaměst- nanci odejmuto. Sazby a limity zvyšování odměny obvykle plynou z hodnocení, klasifikace (bodová- ní) pracovního výkonu prováděného při zkoumání pracovního výkonu v rámci ří- zení pracovního výkonu nebo z hodnoce- ní prováděného speciálně pro účely od- měňování. V některých organizacích se neodvozuje zvyšování odměny od formál- ního hodnocení, ale od posuzování toho, jak by se měla mzda či plat zaměstnance zvýšit v závislosti na výkonu, potenciálu, úrovni mzdy či platu jeho spolupracovní- ků či na tržní hodnotě zaměstnance. Pro rozhodnutí o velikosti zvýšení odmě- ny je často používán určitý vzorec ve tva- ru mzdové/platové matice, jak je uvedeno v tabulce 1. Ta znázorňuje procentní zvý- šení poskytovaná na základě různého bodového hodnocení výkonu v závislosti na umístění mzdy/platu zaměstnance v mzdovém/platovém rozpětí. Mzdová/platová progrese je ve stupňovi- té struktuře obvykle plánována tak, aby se v rámci stupně snižovala. Důvodem je jed- nak tvrzení vycházející z křivky učení, že přírůstky mzdy či platu by měly být vyšší v úvodních fázích práce na určité pracov- ní pozici, kdy dochází k nejintenzivnější- mu učení, jednak že zaměstnanci by měli poměrně rychle dosáhnout středního ne- bo referenčního bodu ve mzdovém stup- ni (tržní hodnota plně schopného zaměst- nance), ale když se ocitnou nad touto úrovní, jsou již dobře odměňováni a jejich mzda či plat již nemusí růst tak rychle. 46 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA Tab. 1: Mzdová/platová matice při individuálním zásluhovém odměňování podle výkonu hodnocení výkonu procentní zvýšení mzdy/platu umístění v mzdovém/platovém rozpětí 80–90 % 91–100 % 101–110 % 111–120 % vynikající 12 % 10 % 8 % 6 % velmi efektivní 10 % 8 % 6 % 4 % efektivní 6 % 4 % 3 % - rozvíjející se 4 % 3 % - - nedostatečný - - - - Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 310 1 Problematice struktur stupňů a mzdovým/platovým strukturám bude věnován samostatný článek. Druhou nebo dodatečnou možností je odměna ve formě peněžních bonusů, kte- ré nejsou součástí základní mzdy či platu a zaměstnanci si je musí opakovaně získá- vat. Jednotliví zaměstnanci mohou tyto bonusy obdržet, pokud dosáhnou horní

47FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ hranice rozpětí svého mzdového/platové- ho stupně, nebo když jsou hodnoceni ja- ko plně schopní jednotlivci, jejichž pro- grese při vzdělávání plně odpovídá křivce učení. Výše odměny obvykle odpovídá tržním sazbám nebo je k nim v určitém poměru. Odměna podle výkonu vykazuje všechna pozitiva i negativa zásluhového odměňová- ní (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 10/2011, str. 43–46, článek Zásluhové odměňování – ano či ne?). V praxi se pro- jevily zejména velké problémy s jeho řízením. Stále častěji se začíná využívat individuální zásluhová odměna podle přínosu. Individuální zásluhová odměna podle schopností Podstatou individuální zásluhové odměny podle schopností je to, že zaměstnanci ob- drží peněžní odměnu s ohledem na úro- veň schopností, kterou prokazují při výko- nu svých pracovních rolí, a to v podobě zvýšení základní mzdy či platu. Jedná se o metodu placení zaměstnanců za jejich schopnosti pracovat nyní i v budoucnosti. Obr. 2: Individuální zásluhová odměna podle schopností Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 585 Obdobně jako v případě individuální zá- sluhové odměny podle výkonu existuje i v případě individuální zásluhové odměny podle schopností možnost zvyšování od- měny v rámci základní mzdy či platu, te- dy v rámci mzdového/platového rozpětí přiřazeného ke stupňům nebo úrovním ve struktuře stupňů nebo ve struktuře skupin (druhů) kariéry nebo v rámci zón široko- pásmové struktury. Sazby a limity zvyšování odměny v rámci rozpětí obvykle plynou z hodnocení, klasi- fikace (bodování) pracovního výkonu, kdy se využívá stejná mzdová/platová matice jako u individuální zásluhové odměny po- dle výkonu (viz tabulka 1 na straně ); sazby a limity ale mohou být dány obec- nějším posouzením rozvoje schopností. V praxi se individuální zásluhová odměna podle schopností moc často nevyužívá. Důvodem jsou nejasnosti týkající se toho, zda má organizace platit za to, že zaměst- nanec má odborné schopnosti, nebo za to, že je používá. Samozřejmě že za to, že je používá. Efektivní používání odborných schopností můžeme ale uvažovat pouze v souvislosti s výkonem. Protože se tak za- měřujeme na výsledky, odměňování pod- le schopností začíná mít rysy odměňování podle výkonu. Dá se tedy říci, že indivi- duální zásluhové odměňování podle schopností není ničím jiným než jinak po- jmenovaným individuálním zásluhovým odměňováním podle výkonu. Objevuje se názor, že odměna by měla být navázána jak na výsledky práce (vý- kon) zaměstnance, tak také na to, co za- městnanec do práce vnáší (schopnosti). Stále populárnější se proto stává indivi- duální zásluhová odměna podle přínosu. 46 dohodnuté požadavky na schopnosti definování úrovně schopností důkazy o dosažení úrovně schopností hodnocení nebo posouzení metodologie odměna podle schopností

Individuální zásluhová odměna podle přínosu Podstatou individuální zásluhové odměny podle přínosu je to, že zaměstnanci obdr- ží peněžní odměnu, jejíž poskytnutí je na- vázáno jak na posuzování výsledků práce vykonávané jednotlivcem, tak na posuzo- vání toho, co tento jednotlivec do práce vnáší v podobě úrovně schopností chová- ní i odborných schopností ovlivňujících tyto výsledky. Jinými slovy, zaměstnanec obdrží odměnu jak za výkon (výsledky, vý- stupy), tak za své schopnosti (vstupy). Individuální zásluhová odměna podle pří- nosu může mít podobu trvalého zvýšení základní mzdy či platu v rámci mzdové- ho/platového rozpětí nebo může být po- skytována ve formě peněžních jednorázo- vých bonusů. 48 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA Obr. 3: Individuální zásluhová odměna podle přínosu Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 587 Existuje šest možných metod poskytnutí in- dividuální zásluhové odměny podle přínosu: 1. Používání maticového vzorce Odměna je poskytnuta na základě hodnocení výkonu a schopností cho- vání; její výše je dána mzdovou/plato- vou maticí, například takovou, jaká je znázorněna v tabulce 2 na straně . 2. Oddělené, ale současné uplatňo- vaní zvýšení základní mzdy či platu a vyplácení peněžních bonusů Při stanovování základní mzdy či platu jsou hlavním faktorem schopnosti, vedlejším dosažené výsledky; pro vy- plácení peněžních bonusů jsou jedi- ným faktorem dosažené výsledky. Zá- kladní mzda či plat je vyplácena za to, co jsou zaměstnanci schopni dělat, pe- něžní bonusy za to, čeho dosahují. 3. Do úrovně referenčního bodu se po- skytování zvýšení základní mzdy či platu odvíjí od úrovně schopností, nad úrovní referenčního bodu vyplá- cení peněžních bonusů V každém stupni, pásmu nebo úrovni je stanovena sazba „referenčního 49 dohodnuté výsledky (cíle) měřítka/ /ukazatele výkonu výkon (dosažené výsledky) dohodnuté požadavky na schopnosti definice úrovní schopností důkazy o dosažené úrovni schopností posuzování metodologie odměna podle přínosu

49FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ bodu“, která zahrnuje pracovní místa zhruba stejné hodnoty, přičemž refe- renční bod je definován jako mzdo- vá/platová sazba plně schopného zaměstnance dosahujícího výkonu vy- soké úrovně. Referenční bod tedy představuje maximální úroveň celkové mzdy či platu, kterou může očekávat vysoce výkonný zaměstnanec. Pro kaž- dý stupeň, pásmo nebo úroveň je sta- novena minimální úroveň mzdy či platu, její zvyšování až do úrovně referenční- ho bodu se pak odvíjí od dosahování definovaných úrovní schopností (ob- vykle tři až čtyři úrovně). Zaměstnan- ci, kteří podávají výjimečný výkon, mo- hou obdržet opakovaně vyplácené peněžní bonusy, které se mohou až do maximální výše stanovené pro daný stupeň stát neoddělitelnou součástí mzdy či platu, pokud tento výjimečný výkon zaměstnanec podává po dobu dvou až tří let. 4. Odměny buď v podobě zvýšení zá- kladních mezd či platů nebo v podo- bě peněžních bonusů Zaměstnanci v závislosti na svém po- stavení ve mzdovém/platovém rozpětí obdrží kombinaci zvýšení základní mzdy či platu a peněžních bonusů (viz tabulka 3 na straně ). V příkladu znázorněném v tabulce 3 dostávají vynikající zaměstnanci 10 % své základní mzdy či platu. Čím výše ve mzdovém/platovém rozpětí zaměst- nanci jsou, tím větší mají podíl svého zvýšení, které se vyplácí jako bonus. 5. Prahové odměňování Do mzdových/platových rozpětí jsou za- budovány jeden či dva prahy tak, jak je znázorněno v obrázku 4 na straně . Aby zaměstnanci překročili práh a do- stali se do vyššího pásma rozsahu, musí splnit kritéria přínosu, jež defi- nují vyžadovanou úroveň schopností a všechna kritéria výkonu (výsledků), která mohou být relevantní. Prahové odměňování je zvláště vhod- né tam, kde v nějakém stupni existuje velké rozpětí a má se za to, že zvyšo- vání mezd či platů musí být pod kon- trolou. Výhodou je, že je založeno na jasně definovaných a transparentních kritériích, což je činí přijatelnější jak pro zaměstnance, tak i pro odbory. Za nevýhodu lze považovat to, že jejich efektivnost závisí na definování jas- ných a hodnotitelných kritérií a na 50 50 Tab. 2: Mzdová/platová matice při individuálním zásluhovém odměňování podle přínosu hodnocení procentní zvýšení mzdy/platu výkonu posouzení schopností rozvíjející se – stále plně schopný vysoce schopný ještě nesplňuje všechny – splňuje všechny – překračuje většinu standardy schopností standardy schopností standardů schopností výjimečný - 8 % 10 % velmi efektivní - 6 % 7 % efektivní - 4 % 5 % rozvíjející se 3 % - - nedostatečný - - - Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 314

50 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA ochotě všech zúčastněných posuzovat přínos na základě důkazů o úrovni, v jaké zaměstnanci tato kritéria plní. Velkou roli zde hraje i úsudek manaže- rů a jejich schopnost používat tento způsob odměňování spravedlivě, dů- sledně a objektivně. 6. Holistický přístup Lze použít při posuzování úrovně pří- nosu, tedy možných odměn v podobě zvýšení základní mzdy či platu nebo poskytnutí peněžních bonusů. Uvažuje se nejen to, čím zaměstnanci přispíva- jí k úspěšnosti svých týmů, ale také úroveň schopností, které dosáhli a kte- rou využijí. Tento přístup závisí na úsudku manažerů, na komunikaci o tom, jak funguje, proč byla učiněna právě tato rozhodnutí a ne jiná, na po- souzení přínosu v rámci řízení pracov- ního výkonu a také na tom, zda vazba mezi tímto posouzením a rozhodnu- tím o odměně je zřejmá a jasná. Ačkoliv se individuální zásluhové odmě- ňování podle přínosu značně liší od indi- viduálního zásluhového odměňování podle výkonu, rozhodnutí o odměnách nakonec stále závisejí na liniových mana- žerech, na jejich zdravém úsudku, na je- jich ochotě trávit touto činností čas. Velmi důležitá je připravenost organizace na Tab. 3: Mzdová/platová matice při zvýšení základní mzdy/platu a poskytování peněžních bonusů postavení hodnocení schopností v rozpětí A B C D E vysoké – expert bonus - 2 % 3 % 6 % 8 % základní mzda/plat - 1 % 2 % 2 % 2 % střední – schopný, bonus - 1 % 2 % 4 % 6 % tržní sazba základní mzda/plat - 2 % 3 % 4 % 4 % nízké – učící se bonus - 0 % - 1 % 2 % základní mzda/plat - 3 % 6 % 7 % 8 % A – neuspokojivé, B – uspokojivé, C – dobré, D – znamenité, E – vynikající Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 315 Obr. 4: Zásluhové prahy v mzdovém/platovém rozpětí Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 316 pásmo experta pásmo plně kvalifikovaného zaměstnance pásmo rozvíjejícího se zaměstnance Kč práh práh

51FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ odměňování podle přínosu; na jeho plá- nování a zavedení je potřeba poměrně velké množství času. Individuální zásluhová odměna podle dovedností Podstatou individuálního zásluhového od- měňování podle dovedností2 je přímá vaz- ba mezi zvyšováním jejich peněžní odmě- ny a dovednostmi, které získávají a efektivně využívají. Je třeba vědět, za jaké dovednosti je organizace zaměstnancům ochotna zaplatit a co musejí zaměstnanci dělat, aby tyto své dovednosti prokázali. Individuální zásluhová odměna podle do- vedností funguje tak, že v organizaci jsou definovány bloky nebo moduly dovednos- tí (ty jsou tvořeny jednotlivými doved- nostmi nebo seskupeními dovedností); pokud si zaměstnanec osvojí určitý modul nebo blok dovedností, obdrží předem jas- ně stanovený přírůstek peněžní odměny. Samozřejmě že v organizaci musí jednak být dány metody, na jejichž základě do- chází k ověřování toho, zda zaměstnanci určité dovednosti mají a zda je mohou vy- užívat na předem definované úrovni, jed- nak musí být zabezpečena možnost rozši- řování požadovaných dovedností. Odpůrci odměňování podle dovedností tvrdí, že vyžaduje poměrně značné fi- nanční prostředky na analýzu dovedností, na vzdělávání a výcvik i na ověřování. Jeho zastánci argumentují tím, že je v podstatě samofinancující, protože má za následek růst produktivity a provozní efektivnosti organizace. Mnoho důkazů, že tomu tak skutečně je, bohužel neexistuje. Odměňo- vání podle dovedností se v praxi příliš ne- využívá. Individuální zásluhová odměna podle délky zaměstnání Podstatou individuální odměny podle dél- ky zaměstnání je to, že zpravidla každo- roční zvyšování základní mzdy či platu zaměstnance je vázáno na délku jeho ne- přetržitého zaměstnání buď na jednom pracovním místě nebo v jednom stupni struktury mzdové bodové stupnice. Za neodpovídající výkon mohou být zvýšení odňata; v praxi k tomu však dochází jen velmi zřídka. Tato forma individuálního zásluhového odměňování se těší velké oblibě zejména u odborových svazů, a to proto, že se se všemi zaměstnanci zachází stejně. Jeho zastánci tvrdí, že jeho uplatňováním je za- bráněno možným špatným rozhodnutím a úsudkům manažerů, že odměňovat za- městnance za loajalitu v podobě délky za- městnání je správné. Jeho odpůrci individuálnímu zásluhové- mu odměňování vyčítají, že zaměstnanci nejsou odměňováni podle toho, jak při- spívají k efektivnímu fungování organiza- ce, že se stejně odměňuje jak dobrý, tak špatný výkon, že předpoklad, na kterém je individuální zásluhové odměňování podle délky zaměstnání založeno (s dél- kou praxe se výkon zvyšuje), je chybný aj. I přes tyto argumenty proti odměňování podle délky zaměstnání je tato tradiční forma individuálního zásluhového odmě- ňování stále dosti běžná ve veřejném a dobrovolném sektoru, ve zdravotnictví a školství; v soukromém sektoru se ale již moc nevyužívá. Rozhodne-li se organizace pro využívání individuálního zásluhového odměňování, je třeba: analyzovat kulturu, strategii 2 Dovednost je definována jako získaná, naučená schopnost, která se během času prostřednictvím praxe zlepšuje. Pro účely poskytování individuální zásluhové odměny podle dovedností musejí být tyto dovednosti pro danou práci důležité.

a existující procesy, včetně struktury stup- ňů a mzdové/platové struktury, řízení pracovního výkonu a metod zvyšování mezd či platů nebo přiznávání jednorázo- vých bonusů; rozhodnout, která forma in- dividuálního zásluhového odměňování je pro danou organizaci nejvhodnější; určit, jak bude celý systém individuálního záslu- hového odměňování řízen; vytvořit nebo zlepšit procesy řízení pracovního výkonu (výběr měřítek výkonu, požadavky na schopnosti, metody dosahování dohod o cílech, metody hodnocení výkonu); in- formovat a vyškolit všechny zúčastněné; uvést systém do života a po určité době vyhodnotit jeho efektivnost, eventuálně provést žádoucí úpravy. ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J Koubek. Praha: Grada Publishing, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nej- novější trendy a postupy. Přel. J Koubek. Pra- ha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Ma- nagement: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. 4) Studie Personnel Rewards 2009: Key Findings and Summary of Results [cit. 2011-08-09]. Dostupná z www: http://www.cipd.co.uk/bi- naries/Personnel_Rewards.pdf. ■ 52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA Ze zahraniční i české praxe Dle studie Personnel Rewards 2009: Key Findings and Summary of Results realizované institutem CIPD3 ve Velké Británii ke konci roku 2009, 33 % respondentů využívá individuální zásluhové odměňování podle výkonu, 16 % respondentů odměňování podle schopností, 73 % respondentů odměňování podle přínosu, 4 % respondentů odmě- ňování podle dovedností, a 22 % respondentů odměňování podle délky zaměstnání. Dle šetření realizovaného autorkou tohoto článku4 v organizacích jednoho z regionů České republiky, v Moravskoslezském kraji, individuální zásluhové odměňování podle výkonu využívá 26,2 % respondentů, odměňování podle schopností 10 % respondentů, odměňování podle přínosu 40,4 % respondentů, odměňování podle dovedností 16 % respondentů a odměňování podle délky zaměstnání 40 % respondentů. 3 Studie se zúčastnilo 1 400 organizací různých velikostí jak z veřejného, tak ze soukromého sektoru. 4 Šetření bylo provedeno ke konci roku 2009 mezi 110 respondenty – organizacemi se sídlem v Moravskoslezském kraji. 70 respondentů bylo z podnikatelské sféry, 40 respondentů ze sféry roz- počtové; 44 jich bylo malých (do 50 stálých zaměstnanců), 37 středních (51 až 250 stálých za- městnanců) a 29 velkých (nad 250 stálých zaměstnanců); zahraničního majitele (podílníka) mělo 25 organizací a nemělo 85 organizací. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: petra.horvathova@vsb.cz

53FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Sledujeme-li osoby vykonávající (praktic- ky jakoukoli) práci, téměř vždy nás na- padne, že by jejich výkon bylo možné po- měrně snadno zlepšit. Například proto, že se nevěnují prioritám svých míst, slepě dodržují předepsané postupy bez ohledu na jejich smysl, neznají nebo nerespektují potřeby svých zákazníků nebo by prostě mohli pracovat s vyšším nasazením. Nedostatky jsou zpravidla připisovány za- městnancům. Většinou však nespočívají jen na jejich straně. Potřebu zlepšit svou práci si nemusejí plně uvědomovat, pro- tože je na ni nikdo neupozornil, nebo si ji uvědomovat mohou, ale změnit způsob, kterým svou práci provádějí, není v jejich pravomoci (nebo jejich vedoucí této změ- ně dokonce brání). Případně nemusejí být k této změně motivováni. V některých případech by pomohlo lepší zaškolení či jasnější vysvětlení úkolů (v čem spočívá jejich očekávaný výsledek, proč jsou určité činnosti pro podnik důle- žité), častější nebo lépe prováděné hodnoce- ní nebo včasnější předání informací, které zaměstnanec potřebuje. V dalších přípa- dech by napomohla vhodnější motivace, promyšlenější organizace práce nebo, a to v neposlední řadě, pokud by vedoucí dokázal na své zaměstnance lépe působit vlastním příkladem. Za problémy připisovanými „lidskému či- niteli“ tak často stojí nezvládnutí řídicích úkolů. Jde o úkoly, které vedoucí (alespoň teoreticky) znají, mnohdy však podceňují, „nezbývá jim na ně čas“ nebo je provádě- jí jen formálně. Co v řízení brání Téměř každá firma se hlásí k tomu, že lidé jsou její nejcennější aktiva. Málokterá se však podle toho chová. V praxi naopak většinou platí, že manažeři těmto „cen- ným aktivům“ nevěnují příliš mnoho času. Co manažerům brání v tom, aby řízení li- dí věnovali dostatečný čas a pozornost? Na vině jsou zpravidla tři hlavní důvody: Řízení lidí nepovažují za svůj (hlavní) úkol. „Skutečnou“ práci pro ně před- stavuje odborná činnost. Na základě svých schopností byli přeci do řídicí funkce k výkonu této „skutečné“práce zpravidla i povýšeni (nikoli k řízení svých spolupracovníků). V jejich názoru Proč jsou chyby při řízení lidí drahé Jan Urban Řada problémů, na které podniky narážejí, je vyvolána nepochope- ním nebo ignorováním zásad řízení lidí. Jakákoli organizace však může být z dlouhodobějšího hlediska jen natolik efektivní, nakolik jsou její manažeři schopni účinně řídit své podřízené. Chyby v řízení lidí jsou totiž drahé.

je většinou podporují i jejich nadříze- ní, kteří je podle jejich schopnosti řídit své podřízené zpravidla nehodnotí. Na schopnosti nebo výsledky řízení lidí nejsou většinou zaměřeny ani formali- zované podnikové ukazatele používa- né při hodnocení výkonu manažerů. K řízení lidí nemají odpovídající ná- stroje. Rozhodujícím nástrojem řízení lidí jsou komunikační schopnosti. Řa- da manažerů se však do své funkce dostala, aniž by prokázala, že základní sociální a komunikační schopnosti, které jsou k řízení potřebné (například schopnost jasně vyjádřit, co od za- městnanců očekávají; ověřit, jestli po- žadavkům porozuměli; ocenit jejich výsledky; vytknout jim nedostatky apod.), skutečně ovládá. Nechtějí se zabývat věcmi, které jsou jim nepříjemné. Vzhledem k tomu, že se výběr osob na vedoucí místa větši- nou neopírá o schopnosti vykonávat práci vedoucího a že vedoucí často nemají k této práci dostatečné nástroje, není divu, že některé úkoly (jako napří- klad vytknout zaměstnanci jeho ne- vhodné chování nebo nedostatečný vý- kon) považují mnohdy za nepříjemné, a mají proto tendenci se jim vyhnout. Ať již je důvod, proč své řídicí úkoly pod- ceňují, jakýkoliv, nevykonávají práci, za kterou jsou placeni. Cena chyb Význam řízení lidí pro výkon podniku do- kládají studie produktivity, ziskovosti i podnikových ztrát. Sheffieldský Institute of Work Psychology již před časem na rozsáhlém vzorku britských podniků zjistil, že způsob řízení lidí ovlivňuje produktivitu a ziskovost firem v rozsahu 18–20 % (Pat- terson, M. G. Impact of people manage- ment practices on business performance. University of Sheffield, Institute of Work Psychology, 1997). Americké podniky musejí podle odhadu The Future Founda- tion na odstraňování a nápravu chyb spo- jených s řízením lidí včetně nevhodného přijímání vynakládat ročně více než sto miliard dolarů. Chyby spojené s řízením lidí jsou mnohdy evidentní. Ty méně vážné komplikují prá- ci, stresují a ničí pracovní morálku, ty zá- važnější snižují produktivitu, zvyšují nákla- dy a brání nezbytným změnám. K těm vážnějším patří jednoznačně ty, které ve- dou k plýtvání lidskými zdroji podniku, tedy zdroji, které organizace často draze platí. Zatímco plýtvání jinými podnikový- mi zdroji by manažerům velmi pravděpo- dobně neprošlo, za plýtvání lidskými zdroji zpravidla nijak postiženi nejsou. Může jít o plýtvání pracovním lidským časem a úsilím, plýtvání motivací, schop- nostmi a loajalitou zaměstnanců, ale i plýtvání časem manažerů samotných, a to pokud činnosti spojené s řízením lidí stravují zbytečně velkou část jejich času. Zdrojem plýtvání může být i nižší účin- nost řídicích opatření podmíněná vzá- jemnou nedůvěrou mezi managementem a zaměstnanci. Plýtvání pracovním časem a úsilím Chyby spojené s plýtváním časem a pra- covním úsilím osob patří k těm, které jsou zpravidla na první pohled zřejmé, přesto rozšířené. Dochází k nim nejčastěji v dů- sledku nesprávně stanovených pracovních úkolů a priorit, špatně prováděné kon- troly nebo podcenění významu informací i dalších podmínek, které lidé pro svou práci potřebují. Jejich cena spočívá v tom, 54 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA

55FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ že vedou k činnostem zbytečným nebo neproduktivním. Dopouští se jich manažeři, kteří: nedokážou stanovit jasné a jedno- značné cíle a požadavky (například proto, že mylně předpokládají, že je zaměstnanci dobře znají nebo na ně přijdou sami); zadané úkoly často mění; od zaměstnanců požadují práci či úkoly, jejichž význam nebo smysl jim dostatečně nevysvětlili; svá rozhodnutí oddalují nebo se z nejrůznějších důvodů rozhodnout obávají, přitom však trvají na tom, že budou rozhodovat o každé drobnosti sami; vyhýbají se osobní komunikaci se za- městnanci, odkládají informace o dů- ležitých změnách, a ponechávají tak své zaměstnance v nejistotě; dávají zaměstnancům úkoly, které jsou v rozporu s požadavky jejich pří- mých vedoucích. Mrhání motivací K podobným důsledkům vedou i chyby spojené s nedostatečnou nebo chybně za- měřenou motivací. Příkladem chyb spada- jících do této kategorie je neschopnost: chápat širší spektrum potřeb a zájmů osob, přesahující jejich finanční motivaci; vyvarovat se jednání, jež vede k demo- tivaci zaměstnanců, například nedo- statku zájmu a pochvaly, zbytečné ne- důvěry, nespravedlivého hodnocení, nejistoty, zastrašování apod.; motivovat svým vlastním příkladem; rozloučit se s osobami, ať již ve vedou- cích nebo řadových pozicích, které brání spolupráci, nemají důvěru ostat- ních, ničí pracovní morálku týmu apod. Dopad řídicích chyb na motivaci i loajalitu zaměstnanců je často rychlý, někdy jej lze sledovat téměř před očima. Jsou to situa- ce, kdy motivovaní a odpovědní zaměst- nanci, ochotní vynaložit pro svůj podnik bez velkého přesvědčování zvýšené úsilí, začínají, například po výměně nadřízené- ho, chodit do práce s nechutí nebo do- konce přemýšlet o tom, jak své zaměstná- ní změnit. Chyby spojené s motivací mohou někdy budit dojem nedopatření. Chápat dopad řídicích opatření na motivaci zaměstnan- ců i důvěryhodnost managementu patří však k základním úkolům vedoucího. Pří- kladem může být situace, kterou zachycu- je následující (skutečný) případ. PŘÍKLAD Špatně připravená změna Případ se týká podniku, který hledal způ- soby, jak snížit náklady. Jeden návrh se tý- kal možnosti, že by někteří zaměstnanci pracovali z domova. Zaměstnanci, kte- rých se tato možnost dotýkala, byli svolá- ni a dotázáni, zda by o toto řešení měli zá- jem. Jejich převažující názor byl pozitivní, a vedení podniku jim proto oznámilo, že projdou speciálním zkušebním a hodnotí- cím procesem. Experiment byl založen na několika kro- cích. Nejprve se měřila produktivita práce v kanceláři, poté podnik zaměstnance vy- bavil komunikačními a dalšími pomůckami pro práci z domova a jejich produktivitu při domácí práci porovnával s produktivi- tou v kanceláři. Ve snaze nic nezanedbat a shromáždit co nejvíce informací se pod- nik souběžně s měřením produktivity za- měřil i na zjišťování spokojenosti zákazníků. Po skončení experimentu se delší dobu nic nedělo. Mezi zaměstnanci to vyvolalo řadu dohadů. Nakonec byli svoláni, aby jim byly zjištěné výsledky oznámeny. Ty byly poměrně přesvědčivé. Produktivita

při práci z domova byla ve srovnání s pro- duktivitou v kanceláři lepší. Podobně do- padlo i srovnání spokojenosti zákazníků. Vedení podniku přesto po určité době rozhodlo, že osoby, které na práci z domo- va přešly, se opět vrátí k práci v kanceláři. Důvodem údajně bylo, že ostatní zaměst- nanci by si mohli stěžovat, že možnost ně- kterých osob pracovat z domova je vůči nim nespravedlivá. Zaměstnancům, kte- rých se změna měla týkat, nikdo nevysvět- lil, odkud tato informace pochází. Na první pohled by se mohlo zdát, že ce- na za tuto manažerskou chybu nebyla vy- soká: došlo „jen“ ke ztrátě pracovního ča- su. Spolu s ním však firma ztratila i důvěru části zaměstnanců a téměř jistě i jejich ochotu spolupracovat na zavádění jakých- koli změn v budoucnosti. Plýtvání schopnostmi Důsledkem chyb při řízení lidí je i plýtvá- ní schopnostmi osob, ať již proto, že je podnik plně nevyužívá, nebo z důvodu, že je dále nerozvíjí. I příklady těchto chyb lze nalézt poměrně často. Dopouští se jich manažeři, kteří z nejrůznějších důvodů: nemají zájem vyslechnout si podněty nebo připomínky svých podřízených; schopnostem svých podřízených pře- dem nedůvěřují; trvají na tom, že budou všechny pro- blémy řešit sami; odmítají delegovat i jen část svých rozhodovacích pravomocí na své spo- lupracovníky; brání rozvoji podřízených nebo se o něj nijak nezajímají; brání změnám zavedených postupů jen proto, že je změny nenavrhli sami. K plýtvání schopnostmi pracovníků dochá- zí i tehdy, pokud se zaměstnanci z nejrůz- nějších důvodů obávají otevřeně vyjadřo- vat, například upozorňovat na problémy nebo přicházet s návrhy nových řešení, a to ze strachu, že by na svůj názor mohli do- platit. Stejný dopad mohou mít obavy ze- ptat se na správný postup motivované stra- chem, že budou považováni za neschopné. PŘÍKLAD Svérázným zdrojem plýtvání potenciálem pracovníků je podniková kultura „viny“. K jejím charakteristickým rysům patří sklon reagovat na jakýkoli problém hledá- ním, koho by bylo možné z něj obvinit. K důsledkům této „kultury“ patří sklon k nadměrné opatrnosti, utajování infor- mací (z obav, aby je jiní „nezneužili“), strach z delegování, ochrana svého „vlast- ního území“ či neochota vstupovat do ja- kýchkoli, i rozumných rizik. Cena, kterou organizace za „kulturu viny“ platí, spočívá ve strnulosti, obavě z no- vých postupů nebo inovací a sklonu „dr- žet se při zdi“, tedy v plýtvání schopnost- mi zaměstnanců, které by za jiných okolností pomohly otevřít nové příležitos- ti. Schopní pracovníci navíc podnik toho- to typu většinou opouštějí. Zvýšené náklady řízení Chyby při řízení lidí se nevyčerpávají jen plýtváním pracovním časem, úsilím či moti- vací zaměstnanců. K neméně podstatnému plýtvání dochází i v situacích, kdy chyby spojené s řízením zaměstnanců pohlcují značnou část pracovního času vedoucích. Čas věnovaný řízení osob tvoří vždy pod- statnou a důležitou součást pracovní do- by manažera. Jeho rozhodující složkou je čas věnovaný komunikaci se zaměstnanci: pře- dávání informací, sledování a hodnocení výkonu, řešení výkonových nedostatků, vnitřních neshod nebo konfliktů apod. Ma- nažeři věnují podle odhadů těmto činnos- tem zhruba třetinu svého pracovního času. 56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA

57FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ Rozsah i struktura tohoto času (na straně manažerů, ale i zaměstnanců) a náklady s ním spojené závisejí však i na řídicím sty- lu a schopnostech manažerů. V důsledku chyb při řízení lidí může rozsah tohoto ča- su na obou stranách zbytečně narůstat nebo mohou jeho značnou část polykat činnosti nepříliš produktivní. K rozhodují- cím faktorům, které tyto náklady na řízení lidí zvyšují, patří nejasné pravomoci a od- povědnosti, nedostatečné informace a ne- transparentní pravidla. K dalším patří si- tuace, kdy zaměstnanci nerozumějí svým úkolům a jsou nuceni potřebné informace získávat z dalších zdrojů, případně si je sa- mi domýšlet apod. Stejnou roli sehrává zvýšený čas věnovaný řešení komunikač- ních nedorozumění nebo konfliktů. Důležitým klíčem ke snížení těchto nákla- dů spojených s řízením lidí je i odstraňo- vání zbytečných anebo samoúčelných ří- dících či koordinačních činností. K jejich příkladům patří příliš časté požadavky na reporting odvádějící zaměstnance od prá- ce, záliba v častém konání jednání a po- rad a jejich nevhodné řízení apod. Nižší účinnost řídicích opatření Součástí ceny, kterou podnik za chyby při řízení svých zaměstnanců platí, je i pokles účinnosti nástrojů či opatření, které při ří- zení lidí využívá. Jeho příčinou je zpravidla ztráta důvěry v podnikový management vedoucí k tomu, že zaměstnanci necítí k podniku odpovědnost. Jako ilustrace může sloužit následující příklad. PŘÍKLAD Ztráta odpovědnosti k podniku Firma rozhodla, že jako jednu z cest získá- ní nových zaměstnanců využije doporučení od svých stávajících zaměstnanců. Zdálo se, že jde o jednoduché a bezproblémové opatření: zaměstnanci dostanou za nové pracovníky (své známé, jejichž schopnos- tem věří a které podniku doporučí) od- měnu. Podnik tak ušetří na nákladech při- jímacího řízení a získá zaměstnance, které jeho současní pracovníci znají. „Nikdo přece nebude doporučovat někoho, kdo mu v podniku udělá ostudu.“ Zkušenosti s novým programem se však ukázaly být smíšené: zdánlivě správná úva- ha vedla k opatření, které se v praxi zcela neosvědčilo. Ukázalo se totiž, že někteří za- městnanci doporučili osoby, které jim byly zcela neznámé. V některých případech do- konce přiváděli i pracovníky, které získali na základě inzerátu, který si sami umístili na internet. Na kvalitu osob, které doporu- čili, se proto podnik nemohl spolehnout. Důvod, proč pracovníci zneužili systém (který jim nabízel nejen možnost si přivy- dělat, ale především zprostředkovat za- městnání svým známým), je jednoduchý. Podobně jako řada dalších opatření snaží- cích se apelovat na zájem zaměstnanců o podnik byl i tento program založen na loajalitě a důvěře. Pokud zaměstnanci svému podniku i jeho vedení věří a spojují s ním i svou budoucnost, nebudou ochot- ni svou pověst či pozici ohrozit tím, že za relativně nízkou odměnu doporučí něko- ho nevhodného. Jestliže mu nedůvěřují, jejich odpovědnost mizí a v jejich motiva- ci začínají převažovat krátkodobé či úzce zaměřené zájmy. ...a její náprava Zaměstnance, který tímto způsobem jed- ná, podnik může potrestat. Správné posu- zování uchazečů může navíc nevhodného kandidáta odhalit. To jsou však jen dílčí řešení. Je-li podniková kultura natolik poškozená, že lidem nevadí, že podniku doporučí někoho zcela neznámého, má podnik podstatně větší problém než

několik nevhodně přijatých osob. Není-li, jinými slovy, kultura podniku zdravá, bude jakákoli, i sebedokonalejší manažerská praxe nebo metoda fungovat jen s ome- zením. Nedůvěra z jedné nebo druhé strany ji dříve nebo později znehodnotí. Zjištění, že se zaměstnanci k podniku cho- vají neodpovědně, může být pro manage- ment frustrující. Toto zjištění by však ne- mělo vést k tomu, aby se vedení přestalo o svou důvěryhodnost nebo o loajalitu za- městnanců snažit. Mělo by spíše zamyslit nad tím, zda zaměstnanci své jednání od některých členů manažerského týmu ne- odpozorovali nebo zda je jejich vedoucí i jinak sami nevyvolali. Zlepšení podnikové kultury nelze očekávat okamžitě. Neobejde se bez komunikace se zaměstnanci, naslouchání jejich názorům či obavám, bez otevřeného informování o vývoji a záměrech podniku, ale i změn v jednání manažerů, které ke ztrátě důvěry zaměstnanců možná přispěly. Důležité mů- že být hovořit především s těmi, kteří ovliv- ňují názory ostatních a kteří mohou tlumo- čit i hlasy těch, kteří nejsou ochotni s manažery mluvit otevřeně. V podniku, kterého se výše uvedený problém dotkl, bylo proto třeba zaměstnancům oznámit, že program doporučování nových zaměstnanců je pozastaven, a to do doby, dokud se vzájemná důvěra obnoví. Signá- lem změny podnikové kultury bude, až názor, že „člověk by musel být blázen, aby svou pověst nebo místo v podniku za pár korun obětoval“ mezi zaměstnanci zcela převáží. To však může nějakou dobu trvat. Proč chyby přežívají Chyby při řízení lidí většinou nejsou zá- měrné, nelze je však omluvit nejistou tržní situací ani jinými neočekávatelnými udá- lostmi. Řízení lidí se totiž opírá o pravidla, která zůstávají po století stejná. Vedoucí, kteří nedokážou jasně zadat úkoly, obávají se předávat pravomoci, ne- jsou schopni své spolupracovníky pozitiv- ně motivovat, přinášet jim inspiraci, získat si jejich důvěru nebo vytvořit tým, jsou pro podnik přítěží. Stejně jako ti, jejichž (nejschopnější) zaměstnanci pravidelně po krátké době odcházejí, protože jim nadřízení brání uplatnit jejich schopnosti a dosáhnout tím pocitu uspokojení z vy- konávané práce. Jejich chyby jsou často stejně nákladné jako těch, kteří nejsou schopni kontrolovat výrobní náklady ne- bo otevírat nové tržní příležitosti. Podniky snažící se snižovat náklady by ne- měly tyto chyby tolerovat. Chyby v řízení lidí však poměrně dlouho přežívají, a to z toho důvodu, že jejich dopad většinou není okamžitý a bezprostředně viditelný. Občas bývá i podceňován, nejčastěji pro- to, že finanční důsledky těchto chyb je vět- šinou obtížné jednoznačně vyčíslit. Prob- lémy, které tyto chyby podniku vyvolávají, jsou navíc často přičítány jiným důvodům, například nedostatečným schopnostem zaměstnanců nebo jejich nízké osobní motivaci. Plýtvání schopnostmi, motivací či aktivitou zaměstnanců, ke kterým vedou, si však svou daň dříve či později vybere. ■ doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Je absolventem VŠE a Filozofické fakulty UK. Od roku 1993 se věnuje personálnímu a organi- začnímu poradenství, od roku 1996 je ředitelem poradenské firmy Consilium Group, s. r. o., zabývající se manažerským poradenstvím pro řízení a rozvoj lidských zdrojů. Je autorem řady článků z oblasti řízení lidských zdrojů a auto- rem knihy Řízení lidí v organizaci. Působí jako učitel na Karlově Univerzitě a VŠE. 58 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PERSONALISTIKA

59FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Proces plánování v kontextu moderních nástrojů Cílem semináře je představit moderní pojetí plánovacího procesu v kontextu celého řídícího procesu společnosti. Seminář volně navazuje na jarní akci „Proces reportingu v kontextu moderních nástorů“ a je připraven ve spolupráci se společnostmi SEFIRA a Sophia Solutions. Obsah semináře: Typická současná podoba plánování: „rozptýlený“ datový model; správa datových struktur; proces a jeho řízení; tvorba verzí; modelování; zabezpečení dat Možná ideální podoba plánování: multidimenzionální datový model; centrální správa struktur a metodik; řízení procesu pomocí „work-flow“; řízení přístupů k datům a výsledkům; webové uživatelské rozhraní; centrální správa verzí plánu; možnost zápisu plánů do provozních systémů Datum a čas: 22. listopadu 2011 od 9.30–14.00 Místo: Hotel Clarion, Freyova 33, Praha 9 – Vysočany, 190 00 Účastnický poplatek: Účast na semináři je pro členy CAFIN zdarma. Účastnický po- platek pro nečleny CAFIN činí 500 Kč bez DPH. Registrovat se na akci je možné na www.cafin.cz/prihlaska-akce. Vánoční setkání členů Setkání s významnými osobnostmi z podnikohospodářské sféry je již tradičním for- mátem členské akce CAFIN. V loňském roce byl hostem setkání krizový manažer, pan Václav Novák (o akci jsme v této rubrice informovali v čísle 1/2011 časopisu). Pro letošní Vánoční setkání členů přislíbil účast čerstvý člen představenstva a ředitel divize strategie společnosti ČEZ, pan Pavel Cyrani. Přijďte si poslechnout zkušenos- ti tohoto výjimečného manažera, pobavit se nad šálkem punče s ostatními členy asociace a v neposlední řadě se dozvědět, co je v asociaci nového. Datum a čas: 6. prosince 2011 od 17.30–21.00 Místo: BW Premier Hotel Majestic Plaza, Štěpánská 33, Praha 1, 110 00 Účastnický poplatek: Účast na akci je pro členy CAFIN (osobní a vyšší členství) bez- platná. Pro ostatní je stanoven účastnický poplatek 1 700 Kč bez DPH. Registrovat se na akci je možné na www.cafin.cz/prihlaska-akce. CAFIN informuje ................ Pozvánka na členské akce CAFIN

60 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INZERCE

61FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Cimirot finančním ředitelem ČT Generální ředitel České televize Petr Dvořák jmenoval nové vedení. Novým finančním ředitelem České televize se stal bývalý výkonný ředitel TV Nova Milan Cimirot (39 let). Jeho profesní kariéra byla úzce spjata s TV Nova a její mateřskou společností CME, pro které v různých pozicích pracoval od počátku jejího vstupu na trh v roce 1994. Začínal ve finančním oddělení, od roku 1996 do roku 1999 pracoval v CME jako finanční analytik a poté vedoucí rozpočtu a plánování. V letech 2000 až 2003 byl jednatelem společnosti ČNTS, dále působil ve funkci regionálního finančního manažera pro CME. Do roku 2010 pracoval na pozici finančního a provozního ředitele a jednatele TV Nova (CET21, s. r. o.). Kodýdková novou ředitelkou Zentivy Generální ředitelkou farmaceutické společnosti Zentiva pro Českou republiku se stala Eva Kodýdková. V Zentivě má být zodpovědná především za řízení obchodu a za rozvoj a strategii Zentivy v České republice. Funkce generální ředitelky Zentivy byla nově zřízena pro tento účel. Do Zentivy přišla Kodýdková z ředitelského postu v české pobočce farmaceutické firmy Baxter. Řídila také pobočky společnosti Novartis na Slovensku, v Rumunsku a v České republice. Kodýdková vystudovala geochemii a hydrogeologii na Univerzitě Karlově a univerzitě v Moskvě. Studia MBA absolvovala na univerzitě v Pittsburgu. Klufa ředitelem pro strategii Poštovní spořitelny František Klufa (41 let), který doposud působil jako finanční arbitr České republiky, nastupuje do Poštovní spořitelny jako ředitel pro strategii. Jde o nově zřízenou pozici. Profesním cílem Františka Klufy je podílet se na úspěšném přerodu Poštovní spořitelny v instituci nové generace. V roce 1995 nastoupil Klufa do ČSOB, rok poté přešel do Sparkasse Mühlviertel West banky. Od roku 2000 pracoval v eBance a od roku 2003 jako ředitel společnosti Hochstaffl Group, odkud přešel do Živnostenské banky. V říjnu 2007 byl zvolen do funkce finančního arbitra ČR. Cíle v počtech žen ve vedení německých firem Třicítka největších německých firem konkretizovala dobrovolné cíle pro zvýšení účasti žen ve vedoucích funkcích. Špičky německé ekonomiky se tím snaží odvrátit politické tlaky na zavedení povinných kvót. Firmy, které tvoří třicetičlenný index frankfurtské burzy DAX, se na stanovení dobrovolných podílů zastoupení žen dohodly v březnu a nyní sdělily, jak je chtějí konkrétně naplnit. Nejambicióznější cíl si stanovil výrobce sportovního zboží Adidas, který chce dosadit do roku 2015 na vedoucí místa 32–35 % žen. Zdroj: ČTK monitoring ...........................

62 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MONITORING / ZE SVĚTA Zdroj dat: MSCI, data v EUR Zdroj dat: , data v CZK AKCIE MĚNY Výsledková sezóna za třetí čtvrtletí přináší zatím dobré zprávy, více než dvě třetiny amerických firem z indexu S&P 500 dosud reportovaly lepší výsledky, než očekávali analytici. Kurzy akcií na většině burz tudíž stouply v průměru o 6 %. Díky rostoucím cenám komodit se nejlépe dařilo hlavním exportérům komodit (Rusko +15 %, Brazílie +14 %, Austrálie +13 %...). To vůbec neznamená, že nadále nehrozí globální ekonomická recese, ale pokles ekonomické aktivity rozhodně není tak strmý, jak naznačovaly srpnové průzkumy. Přesto zůstáváme vůči akciím negativní a očekáváme během následujících měsíců další vlny výprodejů.

63FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 FINANČNÍ TRHY ŘÍJEN 2011 Zdroj dat: OnVista, data v USD Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., info@finez.cz, www.finez.cz V září ceny komodit značně poklesly a „komoditní měny“ patřily suverénně k nejhorším. V říjnu naopak ceny komodit výrazně stouply a „komoditní měny“ zpevnily – brazilský real (BRL) +6 %, australský dolar (AUD) +5 %, ruský rubl (RUB) +3 %. Hlavní pozornost ale v poslední době patří euru. Vypadá to, že spekulanti zatím stále věří v zázrak, že euro přežije, neboť v říjnu kurz eura zpevnil k dolaru zhruba o 3,5 %. Vývoj kreditních spreadů u italských a španělských dluhopisů však naznačuje pravý opak. Z hlavních světových měn dopadl nejhůře japonský yen, který po intervenci centrální banky oslabil vůči koruně o 5 %. V říjnu pozitivně překvapila předběžná data o vývoji ekonomiky a nezaměstnanosti v USA ve třetím čtvrtletí. Na to reagovaly ceny všech cyklických komodit růstem. Nejvíce podražila cena ropy, barel texaské ropy se opět přiblížil stodolarové metě. Také další tradičně senzitivní cyklické komodity – měď, stříbro a nikl výrazně podražily. Přesto zůstáváme konzistentní v negativním výhledu na cyklické komodity, neboť očekáváme horší vývoj ekonomiky ve čtvrtém čtvrtletí a začátkem roku 2012. Naopak vlivem špatného počasí v jihovýchodní Asii očekáváme pokračující růst ceny rýže. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Lucemburské společnosti ArcelorMittal letos rostou tržby. Přesto se cena akcie propadla na nejnižší úroveň od roku 2004. Tržní kapitalizace firmy 31 mld. USD, roční tržby 78 mld. USD (P/S = 0,4), čistý zisk 3 mld. USD (P/E = 10), účetní hodnota 62 mld. USD (P/B = 0,5), dividendový výnos 3,5 %. Investice vhodná pro horizont 2–3 roky. KOMODITY

64 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: ostatnicky@wkcr.cz Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: zackova@wkcr.cz Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: predplatne@wkcr.cz Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 9. 11. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011 11/2011 OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese predplatne@wkcr.cz. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400. ✁